Hace tiempo que quería hablar de planificación estratégica. Y así llega la gran noticia del keniano Eliud Kipchonge, quien logró el record de hacer una maratón en menos de dos horas.
ELIUD KIPCHOGE, primer ATLETA en bajar de las dos horas un MARATÓN (3:10')
Y esto me hizo pensar. Cómo se logra ésto.
Partamos aclarando algo. Hablar de estrategia siempre suele ser repetitivo, o eso pensamos. Pero aunque es repetitivo hablar de estrategia, sigue siendo el instrumento organizacional más extraño. Pero hablar de planificación estratégica, eso sí que es repetitivo, super repetitivo. Se gasta en ella, se habla de ella, se recurre a ella, pero siempre hace falta y siempre se habla tanto de ella que pareciera que hay más de una o que no existiera. Y siempre sale el mismo chiste ... el documento de planificación estratégica termina en un cajón. Se dice que se habla siempre de lo mismo porque siempre se habla (valga la redundancia) de visión, misión, objetivos, planes operativos, indicadores, y más recientemente -digamos desde hace unos años- hacer un canvas. Ah y por supuesto sin olvidar los planes específicos, el plan de marketing, el plan de RRHH, el plan de innovación, entre otros. Bueno, también está de moda que hacer planes no es la línea futura, sino hay que hacer planificaciones ágiles.
Webinar: Estrategia Digital - PhD Christian A. Estay-Niculcar & Otros (Duración: 57:43)
Y todo lo anterior mezclado con los términos de moda o los otros más clásicos ... startup, innovación abierta, competitividad, diferenciación, y así suma y sigue. Por eso prefiero hablar de otras cosas menos comunes en una planificación estratégica, como el mantra, el diseño estratégico, los modelos de madurez de despliegue estratégico, equipos inteligentes y digitales, estrategias coherentes, entre otras cosas. Y por supuesto he debido recurrir a verdaderos conocedores del tema, aunque siempre poco conocidos. Así aparecen Pep Guardiola, Humberto Maturana, Dickens, Kreamer, Shacketlon, los 33 mineros de Chile, Gandhi, Mintzberg, Lenin, Mao, Sun Tsu, Clausewitz, Neruda, Mistral, Asturias, Márquez, Paz, Llosa, Groucho, Derrida, Swift, Acurio, Maquiavelo, Mandela, Laia Estruch, entre otros. Ahora entremos con Kipchonge. Bajar a menos de dos horas, para él, eran unos segundos nada más. Pero en una maratón eso requiere una literal planificación en serio. Sabías qué (información tomada de esta nota de prensa):
se analizó viento, temperatura y humedad;
NIKE diseño una zapatilla especial;
se analizó la linealidad del trayecto y las pendientes; y,
corrió con 41 liebres (liebres? corredores de apoyo que le ayudan a mantener el ritmo.
Y todo lo anterior sin incluir la alimentación, el entrenamiento, el entrenador, el plan de preparación, el plan de carrera de él y de sus liebres, ejercitación mental, ... y así muchas cosas más. Por supuesto había una estrategia multidimensional ... contar con patrocinios presentes y futuros, cobertura mediática, y por supuesto conseguir reducir las dos horas. Y ahí aparece la planificación. Seguramente tenía visión, misión y todos los términos que mencioné antes, y seguramente otros muchos más. Seguramente algunos dirán que el plan de carrera de las liebres es excepcional. Pero ¿acaso este plan es equivalente al plan de flujo, pero detallado, pues no puede fallar? Aquí, alguien dirá, que la variabilidad de economía afectará cualquier flujo. Pero, ¿acaso una carrera tienen tanta certeza como una economía? La verdad que no, y probablemente una carrera sea más compleja que una economía. Viento, temperatura y humedad. Sí, son variables, no predecibles, aunque estadísticamente analizadas. En una empresa esto suele ser parecido. Quizás la linealidad del trayecto y las pendientes sean cosas más estables. Pero en una empresa estas cosas son las cosas estables de la empresa. Las cosas conocidas. Sobre las zapatillas, bueno, nadie ejecuta una estrategia sin los medios adecuados. Y eso incluye el presupuesto estratégico. Aparte, están todo el esfuerzo organizacional, mental cognitivo, que implica mentalizarse en llegar en menos de dos horas, no en conseguirlo, en coordinarse con las liebres, en saber dosificar fuerzas. Esto en una empresa es lo mismo ... los líderes deben creer en la estrategia y su planificación, confiar en el equipo y en las capacidades propias y del equipo y de quienes no están en el equipo, pero reciben órdenes y deben ejecutar linealmente instrucciones. Ah, y la resiliencia ... común en carreras y en empresas. Y así como hay que alimentarse, hoy en día hay que estudiar, y alimentarse bien. Y más aún el equipo. ¿Cuántas veces pedimos a los equipos esfuerzos, pero les pedimos que aporten y se entreguen como si fuera un voluntariado? Y lo último, el éxito es de todos. La planificación estratégica se traduce en un documento, pero es un proceso que empieza antes, y debe prepararse su ejecución. E incluye a todos, por eso partí este post con una foto de Kipchonge y sus liebres ... Lástima que no se planifica así, o cuando se hace, es decir, en una planificación detallada, exhaustiva y minuciosa se acusa al planificador de teórico, demasiado detalle, o cosas así...
Conversando con muchos directivos y responsables de innovación, recursos humanos, transformación digital, entre otros, suelo escuchar con frecuencia expresiones cómo "debemos ser digitales". Pero entrando en detalles sobre lo que están haciendo, se descubre o descubren que las empresas que están llevando proyectos informáticosque más bien pareciera que se están poniendo al día en tecnologías recientes, o están usando herramientas de moda de modelamiento de negocios u organizacional para resolver problemas que podrían haberse resuelto con herramientas tradicionales. El tema es que cuando se habla de digital, se mezclan varias cosas, como por ejemplo, convertir un negocio en un mero modelo de negocio electrónico (e-Business o e-Commerce) o digital adquiriendo un software, o se confunde con digitalizar documentos o con digitizar artefactos organizacionales, o pensar que basta con cambiar el core computacional. Lo que se olvida en alguna parte es que en realidad, cuando se habla en serio de lo digital estamos ante el simple hecho de que buscamos adaptar la estrategia de una organización y su estructura para capturar oportunidades habilitadas por la tecnología digital. Y esto, no es nada nuevo, después de todo, las computadoras, los ordenadores, y el software han existido durante décadas y han traído cambios tanto a productos y servicios como a cómo los hacemos y los entregamos. Esto último queda claro si vemos que 1970 es el hito a partir del cual existe un antes y un después en cuanto a la computación y la informática, y en detalle respecto de la velocidad en los avances en las TIC, velocidad que se ha acelerado en esta última década en cuanto a evolución e innovación tecnológica, haciendo que términos como big data, weareables, MOOC, drones, cloud computing, X as a service (XaaS), internet de las cosas (IoT), sensorización, inteligencia artificial (IA), programación semántica o interconexión de cadenas de valor sean de uso común y cotidiano.
Y además esto mezclado con la presión de la alta dirección por obtener resultados de las inversiones en transformación digital. En realidad, primero, pareciera que se habla con cierta soltura de que debemos ser digitales, y la palabra se emplea como un buzzword, con la percepción de que la digitalización se está abordando como una ola tecnológica, las cuales si no se saben comprender y gestionar, pasan, dejando un reguero de emociones, gastos y, a veces, pocos -o nulos- resultados. En segundo término, se dicen cosas -verdades- respecto lo digital que no son más que evidencias anecdóticas, es decir, se dicen cosas como si fueran verdades, pero que no están contrastadas o aún no demostradas, y lo mas curioso es que estas verdades ni siquiera sabemos porqué las repetimos.
Webinar: Cultura de Innovación y Agilidad en tiempos cambiantes - PhD Christian A. Estay-Niculcar - José Morales (BRINCA - Chile) (Duración: 1:28:56)
Cómo ser "equipo humano en el futuro digital" (tiempo: 12:16´)
Lo digital: evidencias anecdóticas.
Evidencia anecdótica. Lo digital fideliza y acerca al cliente.
Si, pero con cuidado.
Lo digital nos acerca a muchos clientes digitales. Lo digital fideliza a muchos clientes digitales. Lo digital abre opciones a llegar a clientes digitales por medios digitales y físicos. Lo digital nos permite comprender la naturaleza de la interacción. Pero, lo digital nos puede alejar del cliente si no comprendemos que para el cliente el valor sigue siendo lo barato, donde lo que ha cambiado es la percepción de barato. Esto se agrava y aterra más porque ahora el cliente ha comprendido que puede comparar. Si vemos expresiones, de esas de gurú y que se repiten hasta el cansancio, que por ejemplo dicen que hace 'unas décadas las XX% de las empresas más grandes hoy en día han desaparecido' nos debe llevar a pensar que a lo mejor estamos creando las nuevas quiebras del futuro. Directivos realmente estrategas esto lo planifican muy bien y definen con claridad si buscan empresas de rápido retorno o de lento retorno.
Evidencia anecdótica. Lo digital se trata de tecnología.
Esto si que no.
Se trata del cliente. Se trata de pensar en términos de una lógica no analógica. Se trata de pensar en cómo reaccionar ante tecnologías digitales que cambian espacios y entornos de interacción, no de saber simplemente usar redes sociales o más instagram, facebook y twitter (por citar las más populares históricamente), sino de comprender lo que es una sociedad que vive, y no vive, en redes sociales. Directivos conocedores de sus clientes, saben que poner al cliente en el centro de su gestión (lo cual ya viene de los años 80s del Siglo XX) es un modelo que tiene muchas instancias, o muchas versiones, una por cada tipo de cliente, aunque esto implique llegar a un nivel de generar un modelo por cada persona. Esto último, claramente con tecnologías informáticas se puede ver facilitado, pero requiere un claro pensamiento informático, no computacional.
Evidencia anecdótica. Lo digital nos hace más competitivos.
Depende, todo depende.
Lo digital claramente amplia el espacio de opciones u escenarios para generar nuevas estrategias. algunas competitivas y otras simplemente para responder a las diversas acciones del mercado (las cuales muchas veces no son digitales). El riesgo con este pensamiento es que como se confunde digital con informática, muchas veces lo que ocurre es estamos reaccionando informáticamente al mercado, y no respondiendo con estrategias digitales ante clientes digitales y no-digitales. Además, lo digital implica introducir en las organizaciones todo un nuevo repertorio de componentes organizacionales que si no son bien introducidos, gestionados y sin una cultura reflexiva sobre lo digital, lo digital terminará convirtiéndose en un lastre y podría hasta quitar competitividad. Esto no quiere decir que por acelerar procesos computacionalmente signifique ser más competitivo. Esto ya pasó hace años con las bases de datos, con las planillas de cálculo, con los ERP y así podríamos seguir con muchos conceptos e historias. Directivos que ya llevan un tiempo en el mundo digital ya comprenden sabiamente que comenzar iniciativas digitales permite estar al día, y que la competitividad proviene de una comprensión clara de los mercados de sus actores y de las nuevas relaciones en un mundo que se globaliza digitalmente, sin embargo, saben que la competitividad ha existido desde antes de la aparición de lo digital y cuando pase lo digital la competitividad seguirá siendo su preocupación.
Evidencia anecdótica. Lo digital implica comprar nuevas empresas.
Depende.
Comprar una empresa no es apegarse al dogma o new paradigm de que debemos "entrar" en los ecosistemas "x-tech". En realidad implica proteger a las nuevas empresas, partiendo por la propia. Pero hay más allá, implica definir una macro estrategia que defina o implique toda la nueva relación con las empresas compradas y la estructura financiera y de participación. Y, tampoco se trata de ponerse en plan "debe pensar como start-up". Esto ultimo es válido en determinadas situaciones y sectores. Directivos estrategas, que suelen tener lo que se llama mente prospectiva (no es lo mismo que saber de prospección), se caracterizan por ser flexibles intelectualmente y tienen incorporado el pensamiento start-up, pero saben cuando no aplicarlo.
Evidencia anecdótica. Lo digital requiere una revisión de los sistemas legacy.
Si y no.
Se trata más bien de crear puentes incrementales, de analizar cómo los sistemas legacy seguirán o no siendo la base de los nuevos sistemas o serán reemplazados. Directivos que valorizan muy bien el coste del cambio, deciden procesos de migración paralelos, o de definición en mantener sistemas legacy. No es broma cuando se dice que encontrar programadores Cobol se volverá en un gran problema pero una gran oportunidad para estos programadores por motivos obvios. Y eso pasa porque los sistemas legacy aún persisten, y cuidado, estamos generando los nuevos sistemas legacy sin darnos cuenta que los creamos con prácticas de desarrollo de software que no hemos evolucionado. Esto ocurre aunque se usen enfoques ágiles en el desarrollo de software, pues se está observando que los enfoques ágiles están fallando en generar mecanismos de mantenimiento de los sistemas. Es decir, los nuevos legacy están quedando sin documentación (lo opuesto a muchos nuevos paradigmas recientes) y dependientes de sus desarrolladores.
Evidencia anecdótica. Lo digital va a aumentar nuestra capacidad de interacción.
Por ahí andamos cerca.
Lo digital ha aumentado nuestra capacidad de interacción computacional, pero no se ha demostrado su efectividad a nivel de mejorar la capacidad comunicacional y calidad conversacional. Estas dos últimas cosas siguen en el ámbito de lo humano, de la conversación. Esto es fácil de exponer, por cuanto basta mirar cualquier red social informatizada o medio de comunicación móvil. Además, los algoritmos filtran y nos conducen hacia lo que ellos han definido nos gusta o nos emociona lo que afecta nuestra capacidad de decisión y libre albedrío y al más puro estilo de Pavlov nos condiciona, dirige y re-crea nuestros gustos. Directivos con experiencia en nuevas culturas, y me refiero quizás más a un Adriano Olivetti que a un Elon Musk por ver experiencia de innovadores humanistas más que innovadores tecnócratas, son claros en saber que la interacción se valoriza si se monetiza, lo cual es tan antiguo como la historia del comercio.
Evidencia anecdótica. Lo digital requiere una disrupción radical de la propuesta de valor.
Nada de nada.
Por lo general, cuando alguien habla de lo digital alude a usar herramientas digitales para satisfacer mejor las necesidades conocidas de los clientes. Y las desconocidas, ya veremos. Organizaciones maduras en entender al cliente, lo cual no se correlaciona con ser expertos en customer experience, saben que lo digital abre nuevas posibilidades de diseñar una organización ... y no lo digo yo, ya lo decían hace muchas décadas atrás Flores, Espinosa y Dreyfus. Directivos con sólida formación empresarial y experiencia reflexiva (no sumatoria de cargos ni años de antigüedad) saben perfectamente que cuando se crean relaciones facilitadas o mediadas por TIC y por instrumentos digitales, se abren posibilidades de nuevos diseños organizacionales, noción que ha permitido generar importantes avances en estrategia, gestión e innovación organizacional.
Evidencia anecdótica. Lo digital se aborda con enfoque Lean, Agile y Diseño.
Cierto en buena medida, pero no en toda medida.
Claramente si lo digital lo asociamos y permeamos con empresas de servicio y de servicios que se pueden virtualizar, digitalizar e informatizar, esto es muy cierto, si además usamos estas herramientas como nuevos mecanismos de desarrollo de software, lo cual no es muy novedoso si se conoce la historia de los estudios en interacción hombre-máquina o humano-máquina que tienen muchas décadas. En campos de producción tradicional, de sectores commodity, en sectores regulados o sectores de alta estrategia, estos instrumentos deben ampliarse. En un reciente estudio en Chile y Ecuador, consultando a empresas sobre cuáles herramientas más usan a nivel de instrumental de innovación, Design Thinking y Lean gana, pero al comparar los resultados obtenidos, no hay una correlación entre tasa de uso de estos instrumentos con aumento de beneficios. Se podrá decir que los usan mal, o que hay facilitadores sin mucha experiencia, pero si consideramos estos parámetros, aparece el hecho de que entonces son instrumentos en los cuales se invierte sin validar antes su potencial de incremento en beneficios. Directivos con experiencia en modas organizacionales saben que cualquier instrumento de ayuda a la resolución organizacional debe ser validado en su utilidad (esto no es nuevo, ya ha ocurrido antes y debe aprenderse de otras herramientas como information engineering, calidad total, diseño de procesos, reingeniería, entre otras).
Evidencia anecdótica. Lo digital ampliará nuestro mercado.
Vamos viendo.
Bueno, de que podremos llegar a más personas, podría ser. Pero no confundir lo digital con crear páginas webs, iniciar campañas de márketing digital, crear apps para clientes, etc., que si permiten llegar a más personas, pero no necesariamente clientes y por esto último no nos garantiza más mercados, sino más visibilidad. Esto se sabe hace mucho tiempo, que ir virtualmente a más mercados, nos hace más visibles, nos expone más, y por supuesto, si se actúa inteligentemente, podremos ampliar mercados, o si no funciona, el mercado se nos achicará por algo obvio ... las personas ahora podrán compararnos. Directivos con experiencia en penetración de mercados, nuevos mercados o mercados futuros son los ideales en explotar las bondades de lo digital para ampliar mercados.
Evidencia anecdótica. Lo digital reemplazará lo físico.
Nada de nada.
Es un "ambos" y un "y". Sencillo. Es asombroso escuchar a "digitalizers" decir que con una app todos los clientes ya no tendrán que venir a las oficinas. Esto es no pensar en el cliente, en la experiencia del usuario. Directivos con capacidad de escucha saben que todo es un tema de comportamientos y rangos etarios. Hoy vemos oficinas adaptadas para atender emprendedores o personas de tercera edad, como espacios de conexión y socialización. Aquí la digitalización ha sido crear soluciones para quienes no quieren ir a la oficina, y a quienes si pasarán por la oficina.
Evidencia anecdótica. Lo digital reemplazará lo físico.
Nada de nada.
Es un "ambos" y un "y". Sencillo. Es asombroso escuchar a "digitalizers" decir que con una app todos los clientes ya no tendrán que venir a las oficinas. Esto es no pensar en el cliente, en la experiencia del usuario. Directivos con capacidad de escucha saben que todo es un tema de comportamientos y rangos etarios. Hoy vemos oficinas adaptadas para atender emprendedores o personas de tercera edad, como espacios de conexión y socialización. Aquí la digitalización ha sido crear soluciones para quienes no quieren ir a la oficina, y a quienes si pasarán por la oficina.
