5 razones por las cuales fracasan los equipos de innovación

Este artículo tiene como objetivo fortalecer el trabajo de los equipos de innovación, exponiendo cinco problemas frecuentes con el fin de que no ocurran. 

No diré nada de que los equipos deben ser ágiles, proactivos, con objetivos claros, o esas "cosas" super comunes. No!, iremos a cosas menos visibles. 

Ni esperen que haré la repetida oda a la importancia del fracaso o el error en la innovación.

El problema con los equipos es que se autollamen así pero no lo son. Hay predominios de personas, de ideas, de comportamientos, y muchas otras facetas, que convierten al equipo en un conglomerado carente de iniciativa y autenticidad ... y creatividad.

SPOILER. En cada problema se presentan cosas a evitar y cosas a realizar para que ocurran estos problemas. Y, además, se indican las variables o dimensiones esenciales que la organización debe monitorear del modelo o medición C3 de Cultura Creativa e Innovadora.

Vamos.

1/5. Efecto rebaño. 

El pensamiento grupal es una amenaza para la flexibilidad y autenticidad del equipo. Surge cuando una idea es aceptada sin variación, frenando la creatividad y la innovación. Fomentar el pensamiento individual y la participación de todos los miembros del equipo puede evitar este problema y generar mejores soluciones. Hay que evitar personalidades fuertes o manipuladoras, jefaturas dominantes o de dominancia, líderes autoritarios en activa o en pasiva, creencia en deidades laborales, etc. Hay que fomentar el pensamiento individual y la participación en el proceso de innovación, dar voz a cada miembro del equipo permite que pensamientos, ideas y comentarios valiosos generen mejores soluciones. 

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Compromiso, y Autonomía y Agilidad.

2/5. Impericia.

La impericia obstaculiza la identificación de oportunidades y la creación de soluciones efectivas. La falta de habilidades también afecta la colaboración y la comunicación dentro del equipo. La impericia genera problemas en las comunicaciones y las conversaciones hablando sobre algo que no es, no hablar con dominio de un tema, así como intercambios de conocimientos carente de fondo o simplemente conducentes a situaciones irreales. Por ejemplo, un equipo de desarrollo sin conocimientos técnicos sólidos puede perder la capacidad de aprovechar tecnologías emergentes. Hay que invertir en el desarrollo de habilidades y fomentar una cultura organizacional y personal de aprendizaje autónomo continuo, en congruencia y consonancia con la comprensión del nivel crítico de aceptación en la organización de la experimentación, del aprendizaje reflexivo de errores y la retroalimentación constructiva. 

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Apertura Externa y Apertura Interna.

5 claves para convertir la innovación en resultados positivos (Masterclass)

3/5. Ausencia de diversidad y perspectivas.

Los miembros individuales son vitales en el proceso de innovación. La selección del equipo debe ser cuidadosa, buscando diversidad en antecedentes, personalidades y perspectivas para evitar el pensamiento grupal. Aunque la diversidad es esencial, el objetivo común del proyecto debe prevalecer. Las diferencias deben ser un impulso para la innovación, no una división. Un ambiente que fomente la libre expresión de ideas y opiniones facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones. Hay que evitar equipos monoformes, selección de personal estándar, jefaturas no proclives a la variedad, etc. Hay que generar espacios sociales de conversación abierta, con estabilidad laboral y mental para opinar a favor y en contra de ideas sin importar la jerarquía organizacional, etc.

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Diversidad, y Trabajo Desafiante.

4/5. Comprender la naturaleza del problema.

No tomarse el tiempo para examinar los problemas en profundidad puede ser un obstáculo crucial para la innovación en equipos. Este error puede ocurrir cuando se apresuran las soluciones sin comprender completamente el problema. Según el método de resolución de problemas de Einstein, la mayoría del tiempo de innovación debe dedicarse a comprender el problema, dejando menos para encontrar la solución. Es vital conocer el problema a fondo para que la solución sea más eficiente. Hay que evitar personas "facilistas", enamoradas del problema pero no conscientes de los entresijos del problema, jefaturas impacientes, etc. Hay que dar tiempo a entender el problema, y no concentrar la mayor cantidad de tiempo en encontrar soluciones.

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Tiempo, y Recursos e Incentivos.

5/5. Soberbia. 

Cerrar a los individuos a nuevas ideas y perspectivas es grave . Esta actitud puede manifestarse en líderes y personas que desestiman las opiniones de otros y en miembros que se niegan a aceptar críticas. La soberbia también conduce a la complacencia y la falta de autocrítica, limitando así el aprendizaje y la mejora continua del equipo. Hay que evitar el desconocimiento de las limitaciones y los procesos que impiden aprender de forma colectiva impidiendo adaptarse y superar desafíos con eficacia. Hay que fomentar y contratar personas con humildad y respeto hacia otras personas y que valoren el intercambio abierto de ideas y se celebre el éxito colectivo sobre el individual independiente del beneficio personal. 

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Confianza y Colaboración, y Liderazgo.

Resumen.

Punto a analizar y prever	Problema
1/5. Efecto rebaño	El pensamiento grupal obstaculiza la flexibilidad y la autenticidad del equipo al aceptar ideas sin variación, frenando la creatividad y la innovación.
2/5. Impericia	La falta de habilidades obstaculiza la identificación de oportunidades y la creación de soluciones efectivas, afectando la colaboración y la comunicación dentro del equipo.
3/5. Ausencia de diversidad	La falta de diversidad en antecedentes, personalidades y perspectivas limita la innovación y la resolución de problemas, convirtiéndose en un obstáculo para el éxito del equipo de innovación.
4/5. Comprender el problema	La falta de comprensión profunda de los problemas impide encontrar soluciones eficientes, llevando a soluciones superficiales y obstaculizando la innovación en el equipo.
5/5. Soberbia	La soberbia cierra a los individuos a nuevas ideas y perspectivas, limitando el aprendizaje y la mejora continua del equipo, e impidiendo adaptarse y superar desafíos con eficacia.

 


 

La Escala de Kardashov en la innovación - evolución de la estrategia de innovación en 3 pasos

¿Se han fijado que siempre la innovación se mide en niveles de madurez pero nadie mide si la estrategia de innovación evoluciona? 

A todos gusta eso de medirse con esos niveles de innovación o de decir mi estrategia es seguir el modelo de la consultora tal-o-cual. 

Claro, muchos de esos modelos surgen de casos supuestamente exitosos y convertidos en una teoría o modelo creada por alguna consultora o un académico. 

Suelen ser niveles que "todos quieren ser" o "aspiran a conseguir". Pero no son propios, son de otros, es la mirada de otros, mientras que la innovación se manifiesta desde la evidencia. 

¿Y qué si te preguntas si existiese la posibilidad de aumentar tus niveles de innovación desde la propia esencia de la organización y su potencia actual y potencial futura?

Para salirse de lo normal, propongo una muy atrevida escala de innovación que es una relectura de la Escala de Kardaschov. 

No es una escala de niveles de madurez de innovación, sino que se ha convertido en el camino a seguir para evolucionar en la estrategia de innovación.

Claro. Los modelos de niveles de madurez se preocupan de que la innovación avance, pero nunca de que la estrategia de innovación vaya a la par. Y ahí es cuando la innovación se muere o ya pierde miportancia.

Vemos que nos dice Wikipedia sobre la Escala de Kardashov. Cito textual al 18 de Febrero del 2024.

--------------- 

"La escala de Kardashev es un método para medir el grado de evolución tecnológica de una civilización, propuesto en 1964 por el astrofísico ruso Nikolái Kardashev.Tiene tres categorías, llamadas Tipo I, II y III, basadas en la cantidad de energía que una civilización es capaz de utilizar de su entorno. Estos tipos, que se incrementan de manera exponencial, también denotan el grado de colonización del espacio. En términos generales, una civilización de Tipo I ha logrado el dominio de los recursos de su planeta de origen, Tipo II de su sistema planetario, y Tipo III de su galaxia."

"Tipo I. Una civilización que es capaz de aprovechar toda la potencia disponible en un único planeta, aproximadamente 1016 W. La cifra puede ser bastante variable; la Tierra tiene una energía disponible de 1,74×1017 W. La definición original de Kardashev era de 4×1012 W. (Kardashev definió originalmente el Tipo I como "el nivel tecnológico cercano al nivel presente hoy en día en la Tierra", con "hoy en día" refiriéndose a 1964).

Tipo II. Una civilización que es capaz de aprovechar toda la potencia disponible de una única estrella, aproximadamente 1026 W. De nuevo, la cifra puede ser variable; el Sol emite aproximadamente 3,86×1026 W. La cifra que daba Kardashev era de 4×1026 W.

Tipo III. Una civilización que es capaz de aprovechar toda la potencia disponible de una sola galaxia, aproximadamente 1037 W. Esta cifra es extremadamente variable, ya que las galaxias tienen un rango de tamaños muy amplio. La cifra original de Kardashev fue de 4×1037 W."

​--------------- 

La escala de Kardashov en Innovación.

Tipo I. La organización usa todo su potencia actual y futura en mejorar y crear negocios nuevos o claramente en mejora competitiva. 

Tipo II. La organización usa todo el potencial de su contexto para re-organizar el entorno y crear y ser parte de un sistema propicio de negocios.

Tipo III. La organización se expande y crear un sistema de negocios bajo un modelo de competitividad innovadora.

Bueno, esta es la esencia. 

La gracia de ver así la innovación es que no depende de lo que otros han hecho y que le define el camino igual que a muchos otros que usan el mismo modelo. 

Esta nueva mirada desde la evidencia usa a la propia organización como inspiración de innovación rompiendo así el añejo karma de que la organización no innova, sino que evoluciona innovadoramente y deconstruye su espacio y energía innovadora constantemente. 

Aquí les dejo este modelo de madurez de la estrategia de innovación y si quieres, de la madurez de la innovación. Y si Kardashov fue un crack, esta propuesta lo es. 

Sinergia Infinita: Cultura sostenible de innovación en la era de la Inteligencia Artificial (Conversatorio)

 

NOTA: El modelo de Kardashov ya tiene cinco 5 tipos y este modelo ya tiene cinco pasos. Pero ya es otra historia.

 
 

Una cultura creativa e innovadora hace que las personas no se limiten al objetivo establecido - 3 soles y bemoles

Este artículo va sobre eso. De mostrar que una cultura creativa e innovadora hace que las personas no se limiten al objetivo establecido.

Y para reforzar esto, comparto la frase de Rex Parris, quien en Diciembre del 2023, en un programa de Deutsche Welle (DW), y como Alcalde de Lancaster en EEUU, dijo "una vez que las personas se vuelven innovadoras y creativas no se limitan al objetivo establecido inicialmente, se añaden nuevo objetivos". 

Veamos el motivo. Por supuesto esto es una compendio de ideas, y nunca debe verse como la lista final.

Aquí van algunas ideas sobre este tipo de experiencias. 

1.- Las organizaciones que han conseguido este tipo de culturas, se vuelven motores constantes de innovación creando objetivos constantemente. El problema que ocurre es que muchas veces se invierte en preparar equipos y colaboradores, pero se olvida la apertura a crear objetivos, y menos que sean los del negocio. 

2.- Las organizaciones que van observando, midiendo, el comportamiento de este tipo de culturas se vuelven proactivas con personas muy activas. Pero esta actividad asusta y con el tiempo pueden frenarse pues demasiado ímpetu debe responder a la velocidad de los directivos.

3.- Las organizaciones que invierten en este tipo de culturas generan políticas y comportamientos nuevos. Empero, y lamentablemente se olvidan de darle a los directivos esta formación, a quienes se le forma en estilos de liderazgo, pero no en estilos nuevos de trabajo y de relacionamiento social y laboral.

  

Y tú ... ¿en tu organización existen estas culturas con estos resultados y desafíos?

Cultura de innovación, los nuevos retos organizacionales (Masterclass)

El método Mordzinski ... me preparo mucho y rabiosamente improviso - la gestión de la innovación en 5 ideas

Este artículo expone cinco cualidades del gestor la innovación.  

Y nada mejor que exponer estas cualidades desde alguien que ha convertido o más bien ha desarrollado su forma de trabajo en resultados de fama mundial: Daniel Mordzinski. 

Estaba hace tiempo buscando un caso que resumiera algunos rasgos esenciales que se requieren en la innovación y en la gestión de la innovación. 

Buscaba a alguien del día a día. No quería revisar los repetidos gurús, sabios y repetidos nombres que se repiten. Buscaba a alguien fuera del círculo de "famosillos" y "famosillas", de la innovación de "postín", o de esos que los repiten en cada charla. 

Y así llegó Daniel del cual extraigo esos rasgos esenciales en la gestión de la innovación de un artículo del Periódico el País. 

Según Wikipedia, "Daniel Mordzinski es un fotógrafo nacido en Buenos Aires, Argentina en 1960. Actualmente reside en París, Francia y se desempeña como corresponsal del diario El País y de otros medios. Se lo conoce popularmente como "el fotógrafo de los escritores" ." (fuente). 

Su reputación está en que saca a los escritores de sus poses acartonadas. Lo ideal en alguien que innova y debe sacar a las personas de sus acartonados roles: "soy el líder", "soy mujer empoderada", "soy el gerente de innovación", "soy amigo del jefe", y un gran etc. Esto es algo que se llama gestionar la innovación con una filosofía de fomentar el talento sin etiquetas.

También se define como un fotógrafo de pequeños momentos íntimos, personales y siempre muy respetuosos. Esto es una actitud siempre presente y que debe ser honesta e inconsciente. Esto es algo que se llama gestionar la innovación desde la humildad del buen hacer donde cada momento aporta una oportunidad de hacerlo mejor que ayer.

La innovación en 10 minutos (cápsula)

Es puntual y no le gusta esperar nunca a nadie. Es amable, empático, agradecido y generoso. O sea, alguien que domina su oficio y que sabe que es parte de un contexto. Esto es algo que se llama gestionar la innovación desde la innovación a escala humana. 

En su mochila lleva siempre lo esencial lo que le permite capturar esos momentos inapreciables que le caracterizan. Y eso le convierte en un artesano del trabajo. Algo esencial en cualquier creador, siempre atento al momento. Esto es algo que se llama gestionar la innovación como un artesano. 

 

Y lo último, que lo dice el mismo Daniel: “No hay un ‘método mordzinski’ ni una receta, me preparo mucho y rabiosamente improviso”. Y de eso se trata. Estar siempre al día, actualizado, sabien qué es lo necesario y lo innecesario, sin tendencias sino con lo que garantiza el éxito. Siempre atento a las oportunidades y convertirlar en éxito con la mejor preparación Esto es algo que se llama gestionar la innovación estando siempre listo.