sábado, 24 de junio de 2017

#OpenGov: Abriendo el modelo de 3 a 5 pilares

Este post lo planteo para abrir el debate sobre el rol de las personas en la apertura y la importancia de sostenerla.

En este post amplio los característicos tres pilares del tradicional modelo de Gobierno Abierto: transparencia, participación y colaboración; con dos nuevos: empoderamiento ciudadano e institucionalidad.

Y lo hago por la obsolescencia del modelo de tres pilares y porque, creo y observo, que se han dejado fuera dos elementos claves: las personas que son parte de cualquier estado, gobierno y nación, y la sostenibilidad de la apertura mediante la institucionalidad de la misma apertura.

Este post lo planteo para abrir el debate sobre el rol de las personas en la apertura y la importancia de sostenerla. 

Veo igualmente válido que las ideas que planteo en el artículo se aplican al ámbito del Gobierno Abierto y al ámbito del Estado Abierto, dos conceptos solapados y que considero en este artículo como equivalentes. 

Y, además, es importante dar valor a dos pilares con el fin de fijar objetivos claros y optimizar recursos con eficacia.  


OpenGov tradicional: cinco modelos, tres pilares.

La siguiente imagen resume varios modelos tomados de diversas experiencias y propuestas, y cuáles son sus pilares:

  • Open Government 70s UK
  • Memorandum on Transparency and Open Government
  • IREKIA
  • Web 2.0
  • OEDC Open Gov


Modelos de Gobierno Abierto - (c) Christian A. Estay-Niculcar (2012)
Modelos de Gobierno Abierto - (c) Christian A. Estay-Niculcar (2012)


En el plan del gobierno del Reino Unido (UK) de los años 70s del siglo pasado, era clave la apertura de los datos públicos, la participación ciudadana y generar espacios de colaboración.

Luego tenemos el memorandum del Gobierno de los Estados Unidos sobre transparencia y gobierno abierto donde se fijan los pilares más tradicionales: transparencia, participación y colaboración. A pesar de las varias décadas entre el plan de UK y este memorando, la participación sigue siendo esencial, mientras que la transparencia engloba lo relativo a los datos abiertos. Sobre la colaboración, se gana en amplitud pero se pierde la idea de "generar espacios" lo cual deja la colaboración como un concepto abstracto. 

Más adelante, el gobierno del país vasco (España), genera el modelo IREKIA, que nuevamente habla de transparencia, participación y colaboración, pero con algunas salvedades, teniendo presente que se incorpora un fuerte componente de comunidad. Así la transparencia se liga a la necesidad de una comunicación adecuada y un acceso (sin barreras) a la información, con el fin de llegar a más personas, mientras que participación y colaboración se conciben cohesionadas como una sola acción aunque se definen diferenciadas. 

Con el advenimiento de las redes sociales, y los diversos modelos asociados a la evolución de la web X.0 (ver este artículo donde muestro la evolución de la web http://www.christianestay.com/2012/08/la-web-20-en-la-historia-de-internet.html), surge la idea de apertura 2.0, que plantea como esencial el pilar de transparencia y de colaboración en términos similares el memorando del Gobierno de los Estados Unidos, pero se permuta la participación por la apertura ya que participar sin apertura no hay participación. Aquí es clave que aparece la apertura como un elemento esencial.

Posteriormente la OECD plantea un modelo de OpenGov con pilares basados: en una trasparencia y apertura que co-existen, no son elementos separados, y, en una relación simbiótica entre accesibilidad y capacidad de respuesta. 

Actualmente el modelo imperante es una triada que converge entre transparencia-participación-colaboración versus rendición de cuentas-transparencia-participación. Y, cada una de las triadas imbricadas con ideas de innovación, accesibilidad y apertura. 

El resumen es que la transparencia tiene un sitial clave, pero muchas veces confundida con rendición de cuentas, y combate a la corrupción y a la opacidad. En lo relativo a los pilares de participación y colaboración, se repiten, pero hay casos en que uno predomina y otro no, o se combinan. 

El Gobierno Abierto "tradicional" -si así puedo seguirlo llamando- pone al ciudadano como alguien "obligado" o alguien "que está comprometido" con realizar acciones de vigilancia, supervisión y auditoría del gobierno, o del estado. 

Es más, los funcionarios, polítólogos, administradores, funcionarios, técnicos y todos quienes debaten sobre Gobierno Abierto, "hablan" (hablamos muchas veces) de tal manera que dejan al Gobierno Abierto como un modelo que impone al ciudadano un rol que muchas veces no le compete o no desea añadir a su ya compleja relación con los gobiernos y los gobernantes. 

Es como si quienes hablan de Gobierno Abierto asumen que tienen la potestad de obligar al ciudadano a darle una función adicional, por la cual su compensación es más bien etérea y abstracta, invisible o sin un sentido claro, o simplemente ahora tienen un canal donde se ve más corrupción pero no ven solución real.

La realidad "a pié de calle" en todo caso muestra lo opuesto. Las personas en general, quieren una relación con el gobierno lo más minimizada posible, y donde si ven irregularidades, vean soluciones contundentes. 

Añadir al ciudadano funciones de gobernanza abierta, es como añadirles un trámite más, pero ésto debe evitarse. 


Actualizando el Gobierno Abierto.

Viendo las prácticas exitosas de Gobierno Abierto, se aprecia que aquellos gobiernos y gobernantes exitosos en esta materia son aquellos que garantizaron dos ideas.

Gobierno Abierto: Pilar 4: empoderar a las personas ... el ciudadano no es un votante, es una voz

Las experiencias muestran que el Gobierno Abierto no era un fin político, sino una acción de gobierno dentro de la cual se generaron los recursos políticos y públicos que empoderen al ciudadano con políticas públicas que garanticen, entre otras acciones:
  • que tenga presencia en la política;
  • que su voz tenga respuesta cuando el ciudadano quiera, no cuando el gobierno pueda o quiera; y/o 
  • que los datos se declaran un bien público salvo que se justifique lo contrario, 
  • que se creen vínculos con actores de opinión como universidades, periodistas y hacktivistas.
Por supuesto esto va ligado al uso de las TIC, pero siempre con un rol facilitador y creador de oportunidades y nuevos espacios, sin entrar a definir lo que es el gobierno abierto. 

Si debo acotar que las TIC nunca pueden operar en un espacio de Gobierno Abierto si crean excluidos de la gobernanza y la democracia abierta e innovadora.

El objetivo de estas acciones fue crear espacios conocidos por el ciudadano y que le garanticen que puede reclamar, conocer, actuar, ser informado, sin que le signifiquen costes adicionales a su vida diaria, y si los hay, que los resultados sean equivalentes al esfuerzo realizado. 

Personalmente este pilar debería el esencial, y pensar en Gobierno Abierto como un espacio de acción democrática donde el ciudadano se desarrolla y crece teniendo al gobierno y al estado como una plataforma de proyección, y no como una barrera. 

Gobierno Abierto: Pilar 5: sostener la apertura ... institucionalizar la apertura.

El Gobierno Abierto genera un ecosistema, un habitat, un espacio de convivencia nuevo, donde la democracia es una innovación en sí misma. 

Este espacio requiere recursos que lo sostengan. Así como ya se aprecian recursos políticos y tecnológicos, aparecen recursos en capacitación de funcionarios y de planes de estudio en colegios (donde se enseñe lo que es un Gobierno Abierto), y recursos financieros que aporten los fondos para que cualquier acción de gobierno abierto sea sostenible y se renueve. 

Por supuesto hay otros recursos a considerar, pero la clave es que los recursos necesarios de Gobierno Abierto deben ser parte de la política de estado

Y, por lo mismo, deben ser parte de los planes de gobierno. Lamentablemente muchos candidatos esto no lo consideran ni en concepto ni en recursos. Pero el problema con el Gobierno Abierto es que se concibe como un plan y no como una institución.

Personalmente este pilar se debe tenerse presente en cualquier plan de Gobierno Abierto, pero no debe ser un impedimento sino un facilitador. Hay prácticas simples como: 
  • que todo funcionario público exponga su currículo en las web de gobierno o ... en linkedin (por coste); 
  • que todo ciudadano tiene el derecho de pedir a su gobierno cualquier dato en un formato legible, comprensible y completo para el ciudadano (no por determinada tecnología) y el gobierno tiene la obligación de entregárselo salvo argumento jurídico legible, comprensible y completo para la ciudadanía; y/o,
  • que el gobierno nació abierto por el simple hecho de ser elegido en democracia. 
Estas prácticas no suelen costar mucho, ¿o sí?

Corolario.

Algunos lectores pueden decir que los dos pilares que añado son parte de los otros, pero la práctica muestra que cuando solamente se trabajan los tres pilares se consiguen planes que responden a indicadores o cumplen lo que "hacen otros países desarrollados". 

Pero concentrarse en ellos ha mostrado que se pierde vista el objetivo del Gobierno Abierto o no se ha pensado realmente en el motivo del porqué nace el Gobierno Abierto, pero allá por los años 70s del siglo pasado, no con la visión de ahora que es casi un tema tecnológico. 

Gobierno Abierto es sencillo cuando se parte pensando en empoderar ciudadanos y garantizando su institucionalidad. 

Gobierno Abierto convierte al legislador, al gobernante y al funcionario en agentes facilitadores de información, y al ciudadano en su gobernador.

Gobierno Abierto bien y plenamente desplegado invierte el rol entre ciudadano y gobernante/legislador, lo cual no puede gustar, pero no es problema pues siempre alguien asumirá un rol político. 


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  • Este artículo surge de la charla dada a la Secretaría Nacional de la Administración Pública (SNAP) del Gobierno de Ecuador en el año 2012. 

lunes, 19 de junio de 2017

#Innovar y #Emprender: hasta el límite y más allá de las #TIC

Ahora que innovar y emprender está de moda por el impulso de las TIC, planteo este post donde crítico la acotada visión visión actual de estos conceptos dentro de este particular tipo de tecnologías.


Ahora que innovar y emprender está de moda por el impulso de las TIC (Tecnologías de la Información y las Comunicaciones), planteo este post donde crítico la acotada visión visión actual de estos conceptos dentro de este particular tipo de tecnologías. 

Emprender e Innovar

Innovar y emprender ... y el límite de las TIC.

Hay que enfatizar que la innovación y el emprendimiento que vivimos ahora es más TIC que de otros ámbitos tecnológicos y por supuesto muy poco del ámbito no tecnológico. 

Se consideran emprendimientos, la puesta en marcha de plataformas e-commerce. 

Se consideran innovaciones, la creación de apps para medir el tráfico vehicular. 

En cualquier caso no son ni lo primero, ni lo segundo. Son adopciones tecnológicas adaptadas y cuyo éxito de negocio se basa en acercarse a espacios de financiamiento e inversión estándar con sólidos y tradicionales estudios de mercado. 

Es más, las disrupciones cuesta encontrarlas por falta de aplicación de métodos claros, estrictos y adecuados de innovación. 

Y más aún, la innovación actual que surge de internet, no es una innovación estructural, sino situacional

A ver veamos ésto.

Se fuerza a decir que vivimos una innovación de los modelos de negocio.

Pero la verdad que se están digitalizando modelos tradicionales de negocio, o negocios muy antiguos solamente que ahora se pueden ofrecer, o activar, de forma digital. 

"Nuevos modelos de negocio", son muy pocos, y los pocos que se han consolidado, terminan atrapados en férulas económicas, legales o culturales, quedando muy pocos en la categoría de cambios históricos (por ejemplo, internet y más recientemente la mensajería móvil con whatssapp). 

Y esto que no asuste. Esto no es nuevo. 

Con la imprenta ocurrió lo mismo. Y con los trenes y el telégrafo ... la historia fue similar. 

La distinción está en la velocidad de los cambios, que ahora es mayor y que se plantea como parte de la revolución que cualquier innovación y emprendimiento suelen o deberían generar. 

Pero la velocidad del cambio es proporcional a una cultura y por lo mismo la velocidad actual es relativamente la misma a la de muchos años atrás en función del momento histórico. 

Sin haber estudios formales al respecto, pero revisando diversa literatura, se puede arguir que la proporción de innovaciones y emprendimientos ahora es la misma que hace siglos en términos de adopción y difusión de innovaciones.

Probablemente si innovamos en modelar los modelos de negocios, podremos aumentar la capacidad cognitiva de creación de emprendimientos innovadores, con lo cual podremos superar las limitaciones que nos estamos imponiendo al poner las TIC como fuente y medio de innovación y emprendimiento. 

Innovar y emprender ... más allá de las TIC.

¿Y qué pasa con sectores alejados o fuera de las TIC?

Una lectura rápida del tema muestra que podrían haber sectores estancados. 

En el post "Innovar y emprender: no todo lo que brilla es oro" (en http://www.christianestay.com/2016/11/innovar-y-emprender-no-todo-lo-que-brilla-es-oro.html) señalo que Klaric indica que solamente existe un 4% de innovaciones reales. El resto, son otras situaciones, o son copias.

Lo anterior no debe interpretarse de que no hay innovaciones en otros ámbitos tecnológicos. La verdad que existen, muchas son antiguas y son parte de procesos muy estables, y cuentan con sus propios modelos de negocio tanto comerciales como tecnológicos. 

Empresas de diversos sectores trabajan tranquilamente hace años de esta manera. Así tenemos 3M, Zara, o los microcréditos originados en Asia. 

Estas son organizaciones o ideas inno-emprendedoras que producen o ejecutan nuevas formas de hacer las cosas, de pensar los problemas y las soluciones, y de producir resultados a la sociedad.

En este momento me viene a la mente otro artículo de Chile, muy antiguo, pero de menos de 10 años, que indicaba que no más del 25% de los llamados emprendimientos lo eran realmente (que profundizo en el post "Innovar y emprender: no todo lo que brilla es oro" en http://www.christianestay.com/2016/11/innovar-y-emprender-no-todo-lo-que-brilla-es-oro.html)

Por tanto lo que queda es saber entonces de qué hablamos.

Como estudios formales no existen, la observación empírica de varios casos muestra que muchos llamados emprendimientos tecnológicos o más bien TIC son procesos de creación de empresas.

Y estas observaciones muestran que muchas veces la motivación no es suficiente, o no es factor determinante. Contar con un buen equipo, tener una buena planificación y una buena ejecución, son factores tan determinantes que la misma idea o el nivel de motivación. 

Cabiedes señala que es peligroso "a chabales decirles que emprendan y persigan sus sueños, pues el 80% de los emprendimientos fracasan" (original aquí).  

Por tanto al parecer por ahora no hay mucho más allá de las TIC para emprender e innovar, pero si habrá mucho más si se plantean ideas, quizás no tan innovadoras, pero bien ejecutadas que conduzcan al éxito.

Probablemente si innovamos en la forma de emprender y asumir los emprendimientos, podremos aumentar el nivel de éxito y no nos quedemos atrapados en el TIC.




lunes, 15 de mayo de 2017

¿Sabes porqué Uber no es una #innovación disruptiva?

Disrupción es un proceso por el cual una empresa (o un negocio emergente de una empresa o un emprendimiento) más pequeña y con menos recursos desafía el éxito de empresas establecidas.

Vivimos una época en que parece que todo debe ser disruptivo. O si algo no es disruptivo, no es interesante.

Pero esto más parece reflejo de una moda que de una realidad económica. Y eso preocupa.

  • Primero, porque el concepto de innovación disruptiva se puede banalizar
  • Segundo porque un concepto estratégico mal empleado o aplicado genera pérdidas importantes a sectores económicos establecidos o emergentes.

El año 2015, Christensen, Raynor y McDonald, revisan el concepto de innovación disruptiva y recuerdan que: Disrupción es un proceso por el cual una empresa (o un negocio emergente de una empresa o un emprendimiento) más pequeña y con menos recursos desafía el éxito de empresas establecidas.

Y por lo mismo, ellos declaran, con mucha preocupación, que la idea de innovación disruptiva es usada por personas que nunca han leído un libro o un artículo serio del tema

Este artículo, "What is disruptive innovation?", se publica justo 20 años después de que por primera la idea de Teoría de Innovación Disruptiva fue publicada, por Bowey y el mismo Christiansen el año 1995 en el artículo "Disruptive Technologies catching the wave". 

La preocupación de Christensen, Raynor y McDonald es de tal profundidad que abordan el análisis de Uber como innovación disruptiva. 

Su análisis es directo sobre los fundamentos de la teoría de la innovación disruptiva, y el resultado es simple: Uber NO es una innovación disruptiva

Esta declaración es provocativa y cobra sentido en momentos en que parecieran proliferar los profetas y gurus de la innovación. Lo bueno es que recordar la teoría de la innovación disruptiva permite situar y detectar a "falsos innovadores".  

Esta declaración permite aclarar que la innovación surge y opera en un espacio económico. 

Este análisis es importante porque Uber justo en estos momentos ha sufrido un golpe fuerte ya que la Justicia Europea determinó que se trata de un servicio de transporte y por lo mismo debe regirse por las normas de este sector. 

No me referiré aquí a las consecuencias de esta sentencia, o si tendrá mayor impacto, o si estamos ante una constricción a las innovaciones. Tampoco entraré en el debate de si estamos ante falta de visión, ostracismo, ajuste de mercado, o conflicto de intereses. 

Por el momento hay que analizar el caso Uber desde la óptica estratégica de cómo asumir las innovaciones en el core estratégico de un negocio

Lo que ahora ocurre con Uber expone de mejor manera que no es una disrupción, sino otro tipo de innovación, o quizás no es una innovación sino un re-enfoque tecnológico de un mercado consolidado que debía refocalizarse. 

Por supuesto esto debe ser análisis de otro artículo, o esperar que el modelo de negocio Uber madure. 

Christensen y sus colegas señalan que Uber ha transformado el negocio del taxi, pero no cumple los requisitos de la teoría de la innovación disruptiva. 

Veamos esos requisitos. 


  • Uber no creó un mercado, pues satisfizo una demanda que estaba insatisfecha a través de una mejora del servicio, y no creo un mercado pues no atendió a algún grupo de clientes no atendido. 
  • Uber es una innovación incremental de base tecnológica, pues entra directo a un mercado que ya estaba operando con una relación de conexión entre entre usuario y taxi (pues un taxi se conseguía por teléfono o se esperaba "en una esquina"), y amplió la masa de taxistas atrayendo a nuevos conductores como una opción o alternativa económica a sus vidas. Uber no comienza con discreción como suelen comenzar las disrupciones, esperando que los clientes cambien sus hábitos una vez vean mejoradas sus condiciones de vida y no se vean "golpeados" por una "novedad" app. 

Para entender mejor porqué Uber no es una disrupción hay que decir primero que el mercado de taxis es un sector fuertemente regulado y altamente cómodo y comoditizado. Es un negocio dominado por diversos actores y agentes, y es claro que esto produce un dominio muy alto difícil de romper por medios que no sean disruptivos o de índole legal.  

Uber entró a modificar las tecnologías relacionales cliente-proveedor, pero no ha entrado aún a modificar las condiciones del mercado de tal manera que afecte los fundamentos del mercado de los taxis. 

Uber como disrupción, no ha llegado a "asustar" a los actuales actores y agentes del sector del transporte, de hecho Uber no ha producido ningún tipo de temor que suele producir una disrupción.

Es más, la intromisión de Uber con una determinada tecnología, ha llegado a consolidar estas reglas actuales y por eso está sufriendo problemas. Pero esto último, abre el debate al tema de que cualquier innovación requiere una estrategia clara de consolidación y sosteniblidad, y no basar su éxito en eliminar un mercado y crear otro nuevo. 

Este análisis de Uber permite exponer cuatro cosas sobre la innovación en general y la innovación disruptiva en particular: 

  • Primero, que los conceptos de innovación deben aplicarse muy bien, porque de lo contrario, las innovaciones no prosperarán.
  • Segundo, que cualquier innovación no puede plantearse sin una estrategia innovadora.
  • Tercero, que Uber es aún una innovación incremental, pero podrá ser disruptiva cuando el sector de los taxis no se percate cómo Uber les dejó fuera de un mercado que Uber creó.
  • No hay que dejarse convencer de que cualquier app es una innovación.

Y para cerrar los interesantes aportes de Christensen, enumero parte de sus conclusiones: 

  • los disruptores construyen modelos de negocio diferentes a los que poseen los titulares o dueños de los mercados, son modelos que cambian los cimientos de un sector o crean uno nuevo; 
  • las disrupciones pueden ser existosas o no, y por ello precisan un análisis estratégico claro y "no novelero"; y, 
  • el mantra "disrupt or be disrupted" puede confundir.

martes, 2 de mayo de 2017

Banca y coherencia estratégica: el éxito desde una #estrategia de la estrategia


En este post reviso el concepto de coherencia estratégica y lo llevo al sector bancario por su alta relevancia. Expongo el caso de 17 bancos donde, primero, se demuestra que al no tener clara cual era su coherencia estratégica pusieron en riesgo su existencia y, segundo, se deja en evidencia que las inversiones en temas como transformación digital, fintech, o banca digital, pueden convertirse en "agujeros negros de inversión" o en "elefantes blancos" organizacionales. 

Actualmente se asume en general que con un proceso de transformación, por ejemplo, las empresas quedan habilitadas para competir, quedar modernizadas o simplemente destacarse frente a la competencia.

Diversos estudios muestran que esto no es así necesariamente, sino que depende de que exista una estrategia que aporte coherencia a los cambios, transformaciones y adaptaciones esperadas. 

Cuando se habla de coherencia en el ámbito de las organizaciones, se refiere a la brecha o desviación que se produce entre los argumentos y fundamentos y las acciones que se realizan u observan como parte del proceso de toma de decisiones y sus consecuencias.

Y llevado este concepto al ámbito de la estrategia, se encuentra que cuando se habla del  término coherencia estratégica se alude como una estrategia donde todos sus elementos se refuerzan y apoyan mutuamente. En otras palabras, la coherencia estratégcia es el grado de alineamiento entre la estrategia de la compañía, sus capacidades y el portafolio de productos y servicios que ofrece. 

Este tipo de estrategias obliga a que las diversas estrategias funcionales de una empresa se combinen para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Esta combinación produce que este tipo de estrategias sean difíciles de imitar dado el nivel complejo que poseen y que, por lo mismo, las convierte en fuente de ventaja competitiva sostenible. 

La coherencia estratégica permite hablar de la estrategia de la estrategia. 


Martin Reeves: Your strategy needs a strategy (11:01')

Lamentablemente la coherencia estratégica no es un término común en las organizaciones ni en los diseños estratégicos por lo que expongo a continuación.

Estrategia y planificación estratégica no son lo mismo, sino que se confunden y solapan. 

Mientras la planificación estratégica se preocupa de componentes como la misión, la visión, los valores, los objetivos y un plan, por mencionar los más comunes; la estrategia se preocupa de otros aspectos como el denominado mantra, la esencia de la empresa, y los intereses estratégicos de los directivos, entre otros.

Esta distinción es importante porque muchas veces un proyecto empresarial se diseña pensando que todos estamos alineados con las acciones y que las acciones serán las planificadas. 

Pero esto ocurre porque se confunde la estrategia con su planificación, y es aquí donde se precisa una coherencia estratégica.

La coherencia estratégica da a la estrategia una forma única y diferenciadora. 

La coherencia estratégica da sentido a la trayectoria estratégica de una empresa, independiente de cómo pueda evolucionar o transformarse. 


La trayectoria estratégica se regula de dos maneras. Lo normal es que se intente un férreo control de la trayectoria, o se vaya reaccionando frente a las fuerzas del entorno. 

En el primer caso, la coherencia estratégica es adecuada pues reduce el férreo control de gestión al aportar sentido de vigilancia estratégica

En el segundo caso, la coherencia estratégica muestra efectividad en entornos inestables al aportar sentido de unicidad y de finalidad

El impacto de una coherencia estratégica bien diseñada y monitoreada se aprecia luego de un tiempo, para bien o para mal. 

En el sector bancario es crítico contar con un pensamiento estratégico que incluya procesos de diseño de coherencia estratégica.

Por su naturaleza, el sector bancario, como algunos otros, es un tipo de sector altamente commoditizado y sujeto a estrictas regulaciones tanto nacionales como internacionales. Esto lo hace percibir como un sector conservador.

Pero, la globalización de la economía y la posibilidad de que los clientes actuales y potenciales de un banco adquieran productos en entidades financieras online, digitales, o de otros países, remueve al sector y lo obliga a innovar en muchos aspectos, tanto tecnológicos como no tecnológicos. 

Y es esto último lo que produce que muchos bancos pierdan su coherencia estratégica o descubran que nunca la tuvieron.

En un reciente estudio de Gemes y Ruetschi (asesores en estrategias y en servicios financieros) de inicios del 2017, se observó el comportamiento de 17 bancos Europeos y de USA durante los años 2005 al 2014, en dos fases, entre los años de inicio de crisis (2005-2009) y entre los años de las secuelas de las crisis (2010-2014). 

El resultado concreto fue que los bancos con mayor nivel de coherencia estratégica resistieron mejor la crisis y además tuvieron mayor capacidad de reacción cuando la crisis disminuyó. 

Se identificaron cuatro grupos de bancos.

* Con estrategia coherente y consistente. Fueron los bancos que en ambas fases tuvieron mejor comportamiento y alta capacidad de recuperación.

* Con estrategia de cambio hacia la coherencia. Fueron los bancos que no tuvieron un gran nivel de coherencia estratégica, trataron de crecer expandiendo sus negocios como respuesta a la crisis, pero con poca experticia. Sufrieron pérdidas, pero se recuperaron pronto, si bien tuvieron que re-estructurarse para ser coherentes. Es decir, intentaron abrirse a nuevos mercados, siguiendo tendencias, sin grandes análisis de su razón de ser y sin tener un sentido de largo plazo (falta de coherencia estratégica).

* Con cambio estratégico incremental. Fueron los bancos incoherentes cuando la crisis comenzó y se caracterizaron por hacer solamente cambios estratégicos incrementales a sus estrategias, y en los límites de lo razonable en lo relativo a sus márgenes. Solamente reputaron por el 2015, una vez rehicieron sus estrategias en un marco de reflexión y coherencia.

* Con cambio estratégico postergado. Fueron bancos que no mostraron coherencia. Quedaron atados a estrategias sin un claro gobierno estratégico. Al final de la crisis declinaron hasta llegar a niveles de alto riesgo y solamente comenzaron a mostrar niveles de recuperación cuando implementaron nuevos liderazgos y una estrategia orientada a la coherencia.

Este caso dejó muy en claro que una coherencia estratégica, o en otras palabras, una estrategia coherente que de forma y sentido a todas las estrategias, y las combine, fue exitoso. Además, dejó en claro que desplegar una estrategia en estrategias funcionales no es desplegar un plan estratégico, sino tener una estrategia de estrategias.

Aunque el caso no entra en estos detalles, si deja entrever que cuando se habla de coherencia no implica una política o estrategia actitud conservadora. 

La coherencia estratégica en un banco da sentido a diversos tipos de acciones tecnológicas y no tecnológicas. 

Los bancos estudiados, independiente de los grupos observados, introdujeron cambios en sus procesos o servicios, o realizaron inversiones en nuevas tecnologías, pero el efecto en la supervivencia de los bancos no se basó en el éxito de estas acciones, sino en que ellas siempre estuvieron dentro de un marco claro de coherencia estratégica. 

Esto me permite aseverar que, por un lado, la coherencia estratégica permite dar sentido a procesos y culturas de innovación, que son acciones muy frecuentes en períodos de crisis.

Y, por otro lado, la coherencia estratégica es una herramienta de la innovación estratégica, haya o no haya crisis.

En suma, la coherencia estratégica, hizo viables a determinados bancos. 

Por último no quiero dejar de hablar de coherencia, sin mencionar otro concepto relacionado: congruencia.  

Congruencia se entiende como el conjunto de acciones formales e informales suscitadas en una red empresarial de personas, entre niveles de mando y de pares, que compromete la calidad y alineamiento del resultado de las acciones frente a la estrategia.

En el contexto de la coherencia estratégica, la congruencia permite que el despliegue de este tipo de estrategias opere de manera natural entre los actores y componentes organizacionales involucrados. 

El impacto de la coherencia estratégica es clave en general en diversos tipos de organizaciones que están invirtiendo en aprovechar la tecnología digital o repensar sus enfoques de tercerizar o buscar aliados -por ejemplo. 

A nivel particular, en el sector bancario, con inversiones importantes en procesos de eliminación de líneas de negocios poco rentables, revisión planes o productos de incentivos, rediseñar procesos y transformar estrategias aprovechando las tecnologías digitales y de comunicación, la coherencia estratégica es un componente que no debe olvidarse. 

En uno u otro caso, la coherencia estratégica permite que el pensamiento estratégico empresarial no se pierda ante cualquier escenario que surja y evento que se manifieste.    



viernes, 21 de abril de 2017

#egovernment = effectivity + government + openness + VUCA

Gobierno Electrónico debe renovarse.


En este post planteo que la idea de Gobierno Electrónico debe renovarse.

Propongo que el concepto debe referirse a escenarios presentes donde el origen tecnológico del término requiere incluir, o más bien madurar hacia un estado de consolidación que integre aspectos de gestión, ciudadanía y globalización. 

Así que, jugando con las letras y las ideas, propongo que la sigla egov se entienda de la siguiente manera:
  • e : eficiencia / eficacia / efectividad  
  • g : gobernanza y gobernabilidad
  • o : openess / apertura
  • v : VUCA 
Ahora digo porqué, aunque advierto que se puede profundizar mucho más, si bien invito en esta primera instancia al debate y la reflexión.  


What You Should Do To Build a Functional E-government - Estonia - (subtitulado en inglés 13:18')

Un Gobierno Electrónico entendido como una unidad gestora de recursos debe procurar eficiencia, eficacia y efectividad en su propio proceder y en el manejo de los recursos que dispone.

Además, cualquier gestor organizacional, sea del ámbito público, privado o social, sabe perfectamente que automatizar digitalmente una organización es un primer paso continuado por muchos otros, y que antes de automatizar hay que tener meridianamente claro qué mejorar, porque nunca el hecho de automatizar supone un fin en sí mismo.  

Pero igualmente, este gestor ha de priorizar que la relación entre las personas, el gobierno y los diversos actores del estado se rija por criterios de eficiencia, eficacia y efectividad medidos desde la perspectiva de los ciudadanos.
Y por la misma razón, esta preocupación dentro del espacio público y gubernamental no ha de ser menor, pues los ciudadanos ya no esperan que las cosas, simplemente, ocurran, sino que lo hagan profundizando en su óptica individual, conformando el conjunto de éstas el marco global de su ciudadanía.  

Vistas así las cosas, el gobierno electrónico es un garante de eficiencia, un promotor de la eficacia y un aliado clave en la efectividad gubernamentalCasos no hay muchos, pero los hay.
Un Gobierno Electrónico responde a un modelo. El problema es el origen de ese modelo. En ocasiones se identifica con un modelo de gobierno y/o con el modelo de estado. 

Pero, y a veces más frecuentemente de lo esperado, este modelo responde a un modelo tecnológico o al sistema que el servicio público construye en su creencia de cómo debe responder el ciudadano a una serie de servicios computarizados.

En cualquier caso, el Gobierno Electrónico existe dentro de un modelo de gobernanza, que define y condiciona la relación entre gobierno y gobernados

Y dicha gobernanza se regenera y co-crea continuamente con las propuestas y evolución del Gobierno Electrónico.  

Como consecuencia directa de la implementación de este modelo, se genera una  política pública respetuosa con los ciudadanos, turistas e inmigrantes de un país.

Así, este marco debe concebirse de tal manera que conduzca y permita construir estructuras claras de gobernabilidad materializadas en forma de políticas, servicios y procesos orientados al ciudadano.

Por otro lado, la gobernabilidad también evoluciona de la mano del propio Gobierno Electrónico. De no hacerlo, conceptos como la participación ciudadana, la democracia participativa, el control ciudadano, entre otros, quedan fuera de toda posibilidad seria de existir y manifestarse. 

Por supuesto, gobernanza y gobernabilidad han de integrarse en el hecho de  que las personas buscan vivir en un espacio donde puedan desarrollarse. Pero, considerando que el Gobierno Electrónico debe aceptar que no puede llegar a todas las personas, o que muchas personas libremente puedan rechazarlo.
Además, es importante pensar que Gobierno Electrónico no busca ni una gobernanza digital y ni una una gobernabilidad informática de la ciudadania, mediante recursos tecnológicos. 
Gobierno Electrónico busca un gobierno renovado tanto de su sentido de democracia, como en un profundo involucramiento y compromiso (no solamente de participación) de las personas en el gobierno. 

Un Gobierno Electrónico ya no puede pensarse como un sistema cerrado. 

El Gobierno Electrónico co-existe hibridado con ideas de gobierno digital, gobierno en línea, gobierno informatizado, así como con otros conceptos de innovación pública, modernización del estado, solo por nombrar algunos.

Por eso, el Gobierno Electrónico debe ser un concepto, un sistema y una infraestructura socio-técnica abierta en todo sentido

Esto va más allá de ideas de Open Government, Open Datainteroperabilidad en todos sus niveles, "law-based and emerged from citizen's", entre otros.

El Gobierno Electrónico se justifica desde la ciudadanía. 

En una realidad donde las personas ya estamos interconectadas y los gobiernos observan muy pasivamente cómo sus ciudadanos se van cada vez más al sector privado o piden privatizar servicios en pro de la eficiencia, porque son más baratos o porque simplemente cuestan más pero consumen menos tiempo, el Gobierno Electrónico debe replantearse su misión.

El Gobierno Electrónico se planifica a largo plazo fundamentándose en estrategias consistentes y coherentes.

El Gobierno Electrónico actúa en el corto plazo con dispositivos y mecanismos de gestión tecnológica y de rectoría política que resulten ágiles y veloces.
Y todo con el fin de responder a escenarios cambiantes.

Vivimos en un mundo VUCA.

Dicho de otra forma, el Gobierno Electrónico evoluciona y se mueve en entornos Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos (VUCA). 

Por ejemplo, los directivos del Gobierno Electrónico se renuevan a alta velocidad, y los planes cambian sin seguir una política de estado. También las TIC evolucionan más rápido de lo esperado, dejando obsoletos presupuestos y políticas. 

Aparecen, siguiendo con más ejemplos, retos de ciberseguridad, así como problemas jurídicos de protección de datos, el cambio derivado de tecnologías como la IoT o el blockchain, o simplemente las personas que habitan un país existen como "ciudadanos digitales" en más de un país como parte de servicios que usan.  

Además, no es lo mismo un Gobierno Electrónico nacido en la era de los grandes ordenadores y complejos sistemas y de white-collar, al Gobierno Electrónico contemporáneo de la era de las redes sociales, de internet, de la estandarización, de un volumen creciente de ciudadanos preparados para usar las TIC, y de personas que buscan por sí mismas soluciones exigiendo a un tiempo rapidez y precisión en las respuestas que esperan. 

Como conclusión final, y sabiendo que cada lector podría ampliar estas ideas, cabe preguntarse algunas cuestiones: 
  • ¿hasta cuando debemos aguantar que el Gobierno Electrónico es nada más que que un asunto computacional?; 
  • ¿hasta cuando se debe seguir invirtiendo solamente en modelos de gobierno de la tecnología que se deben o deberían aplicar?;
  • ¿está realmente preparado el Gobierno Electrónico para responder al nuevo ciudadano digital?
  • ¿será posible que debamos aceptar que el Gobierno Electrónico está desfasado ante el hecho tangible de que las personas lo superaron informáticamente y digitalmente y ya no les interesa?;
  • ¿será que los modelos de madurez de Gobierno Electrónico están obsoletos, y no vemos que el Gobierno Electrónico aún no ha alcanzado su madurez en un nuevo modelo de madurez amplio que incluye dimensiones técnicas, gestoras, cívica y ciudadanas?;
  • etc ...









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