lunes, 25 de marzo de 2024

5 razones por las cuales fracasan los equipos de innovación

5 razones por las cuales fracasan los equipos de innovación


Este artículo tiene como objetivo fortalecer el trabajo de los equipos de innovación, exponiendo cinco problemas frecuentes con el fin de que no ocurran. 

No diré nada de que los equipos deben ser ágiles, proactivos, con objetivos claros, o esas "cosas" super comunes. No!, iremos a cosas menos visibles. 

Ni esperen que haré la repetida oda a la importancia del fracaso o el error en la innovación.

El problema con los equipos es que se autollamen así pero no lo son. Hay predominios de personas, de ideas, de comportamientos, y muchas otras facetas, que convierten al equipo en un conglomerado carente de iniciativa y autenticidad ... y creatividad.

SPOILER. En cada problema se presentan cosas a evitar y cosas a realizar para que ocurran estos problemas. Y, además, se indican las variables o dimensiones esenciales que la organización debe monitorear del modelo o medición C3 de Cultura Creativa e Innovadora.

Vamos.

1/5. Efecto rebaño. 

El pensamiento grupal es una amenaza para la flexibilidad y autenticidad del equipo. Surge cuando una idea es aceptada sin variación, frenando la creatividad y la innovación. Fomentar el pensamiento individual y la participación de todos los miembros del equipo puede evitar este problema y generar mejores soluciones. Hay que evitar personalidades fuertes o manipuladoras, jefaturas dominantes o de dominancia, líderes autoritarios en activa o en pasiva, creencia en deidades laborales, etc. Hay que fomentar el pensamiento individual y la participación en el proceso de innovación, dar voz a cada miembro del equipo permite que pensamientos, ideas y comentarios valiosos generen mejores soluciones. 

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Compromiso, y Autonomía y Agilidad.

2/5. Impericia.

La impericia obstaculiza la identificación de oportunidades y la creación de soluciones efectivas. La falta de habilidades también afecta la colaboración y la comunicación dentro del equipo. La impericia genera problemas en las comunicaciones y las conversaciones hablando sobre algo que no es, no hablar con dominio de un tema, así como intercambios de conocimientos carente de fondo o simplemente conducentes a situaciones irreales. Por ejemplo, un equipo de desarrollo sin conocimientos técnicos sólidos puede perder la capacidad de aprovechar tecnologías emergentes. Hay que invertir en el desarrollo de habilidades y fomentar una cultura organizacional y personal de aprendizaje autónomo continuo, en congruencia y consonancia con la comprensión del nivel crítico de aceptación en la organización de la experimentación, del aprendizaje reflexivo de errores y la retroalimentación constructiva. 

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Apertura Externa y Apertura Interna.


5 claves para convertir la innovación en resultados positivos (Masterclass)


3/5. Ausencia de diversidad y perspectivas.

Los miembros individuales son vitales en el proceso de innovación. La selección del equipo debe ser cuidadosa, buscando diversidad en antecedentes, personalidades y perspectivas para evitar el pensamiento grupal. Aunque la diversidad es esencial, el objetivo común del proyecto debe prevalecer. Las diferencias deben ser un impulso para la innovación, no una división. Un ambiente que fomente la libre expresión de ideas y opiniones facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones. Hay que evitar equipos monoformes, selección de personal estándar, jefaturas no proclives a la variedad, etc. Hay que generar espacios sociales de conversación abierta, con estabilidad laboral y mental para opinar a favor y en contra de ideas sin importar la jerarquía organizacional, etc.

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Diversidad, y Trabajo Desafiante.

4/5. Comprender la naturaleza del problema.

No tomarse el tiempo para examinar los problemas en profundidad puede ser un obstáculo crucial para la innovación en equipos. Este error puede ocurrir cuando se apresuran las soluciones sin comprender completamente el problema. Según el método de resolución de problemas de Einstein, la mayoría del tiempo de innovación debe dedicarse a comprender el problema, dejando menos para encontrar la solución. Es vital conocer el problema a fondo para que la solución sea más eficiente. Hay que evitar personas "facilistas", enamoradas del problema pero no conscientes de los entresijos del problema, jefaturas impacientes, etc. Hay que dar tiempo a entender el problema, y no concentrar la mayor cantidad de tiempo en encontrar soluciones.

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Tiempo, y Recursos e Incentivos.

5/5. Soberbia. 

Cerrar a los individuos a nuevas ideas y perspectivas es grave . Esta actitud puede manifestarse en líderes y personas que desestiman las opiniones de otros y en miembros que se niegan a aceptar críticas. La soberbia también conduce a la complacencia y la falta de autocrítica, limitando así el aprendizaje y la mejora continua del equipo. Hay que evitar el desconocimiento de las limitaciones y los procesos que impiden aprender de forma colectiva impidiendo adaptarse y superar desafíos con eficacia. Hay que fomentar y contratar personas con humildad y respeto hacia otras personas y que valoren el intercambio abierto de ideas y se celebre el éxito colectivo sobre el individual independiente del beneficio personal. 

Según la metodología C3 de medición de cultura creativa e innovadora deben trabajarse las variables de: Confianza y Colaboración, y Liderazgo.


Resumen.

Punto a analizar y preverProblema
1/5. Efecto rebañoEl pensamiento grupal obstaculiza la flexibilidad y la autenticidad del equipo al aceptar ideas sin variación, frenando la creatividad y la innovación.
2/5. ImpericiaLa falta de habilidades obstaculiza la identificación de oportunidades y la creación de soluciones efectivas, afectando la colaboración y la comunicación dentro del equipo.
3/5. Ausencia de diversidadLa falta de diversidad en antecedentes, personalidades y perspectivas limita la innovación y la resolución de problemas, convirtiéndose en un obstáculo para el éxito del equipo de innovación.
4/5. Comprender el problemaLa falta de comprensión profunda de los problemas impide encontrar soluciones eficientes, llevando a soluciones superficiales y obstaculizando la innovación en el equipo.
5/5. SoberbiaLa soberbia cierra a los individuos a nuevas ideas y perspectivas, limitando el aprendizaje y la mejora continua del equipo, e impidiendo adaptarse y superar desafíos con eficacia.











 


 

lunes, 18 de marzo de 2024

La Escala de Kardashov en la innovación - evolución de la estrategia de innovación en 3 pasos

La Escala de Kardashov en la innovación - evolución de la estrategia de innovación en 3 pasos


¿Se han fijado que siempre la innovación se mide en niveles de madurez pero nadie mide si la estrategia de innovación evoluciona? 

A todos gusta eso de medirse con esos niveles de innovación o de decir mi estrategia es seguir el modelo de la consultora tal-o-cual. 

Claro, muchos de esos modelos surgen de casos supuestamente exitosos y convertidos en una teoría o modelo creada por alguna consultora o un académico. 

Suelen ser niveles que "todos quieren ser" o "aspiran a conseguir". Pero no son propios, son de otros, es la mirada de otros, mientras que la innovación se manifiesta desde la evidencia. 

¿Y qué si te preguntas si existiese la posibilidad de aumentar tus niveles de innovación desde la propia esencia de la organización y su potencia actual y potencial futura?

Para salirse de lo normal, propongo una muy atrevida escala de innovación que es una relectura de la Escala de Kardaschov. 

No es una escala de niveles de madurez de innovación, sino que se ha convertido en el camino a seguir para evolucionar en la estrategia de innovación.

Claro. Los modelos de niveles de madurez se preocupan de que la innovación avance, pero nunca de que la estrategia de innovación vaya a la par. Y ahí es cuando la innovación se muere o ya pierde miportancia.

Vemos que nos dice Wikipedia sobre la Escala de Kardashov. Cito textual al 18 de Febrero del 2024.

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"La escala de Kardashev es un método para medir el grado de evolución tecnológica de una civilización, propuesto en 1964 por el astrofísico ruso Nikolái Kardashev.Tiene tres categorías, llamadas Tipo I, II y III, basadas en la cantidad de energía que una civilización es capaz de utilizar de su entorno. Estos tipos, que se incrementan de manera exponencial, también denotan el grado de colonización del espacio. En términos generales, una civilización de Tipo I ha logrado el dominio de los recursos de su planeta de origen, Tipo II de su sistema planetario, y Tipo III de su galaxia."

"Tipo I. Una civilización que es capaz de aprovechar toda la potencia disponible en un único planeta, aproximadamente 1016 W. La cifra puede ser bastante variable; la Tierra tiene una energía disponible de 1,74×1017 W. La definición original de Kardashev era de 4×1012 W. (Kardashev definió originalmente el Tipo I como "el nivel tecnológico cercano al nivel presente hoy en día en la Tierra", con "hoy en día" refiriéndose a 1964).

Tipo II. Una civilización que es capaz de aprovechar toda la potencia disponible de una única estrella, aproximadamente 1026 W. De nuevo, la cifra puede ser variable; el Sol emite aproximadamente 3,86×1026 W. La cifra que daba Kardashev era de 4×1026 W.

Tipo III. Una civilización que es capaz de aprovechar toda la potencia disponible de una sola galaxia, aproximadamente 1037 W. Esta cifra es extremadamente variable, ya que las galaxias tienen un rango de tamaños muy amplio. La cifra original de Kardashev fue de 4×1037 W."
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La escala de Kardashov en Innovación.

Tipo I. La organización usa todo su potencia actual y futura en mejorar y crear negocios nuevos o claramente en mejora competitiva. 

Tipo II. La organización usa todo el potencial de su contexto para re-organizar el entorno y crear y ser parte de un sistema propicio de negocios.

Tipo III. La organización se expande y crear un sistema de negocios bajo un modelo de competitividad innovadora.

Bueno, esta es la esencia. 

La gracia de ver así la innovación es que no depende de lo que otros han hecho y que le define el camino igual que a muchos otros que usan el mismo modelo. 

Esta nueva mirada desde la evidencia usa a la propia organización como inspiración de innovación rompiendo así el añejo karma de que la organización no innova, sino que evoluciona innovadoramente y deconstruye su espacio y energía innovadora constantemente. 

Aquí les dejo este modelo de madurez de la estrategia de innovación y si quieres, de la madurez de la innovación. Y si Kardashov fue un crack, esta propuesta lo es. 


Sinergia Infinita: Cultura sostenible de innovación en la era de la Inteligencia Artificial (Conversatorio)

 
NOTA: El modelo de Kardashov ya tiene cinco 5 tipos y este modelo ya tiene cinco pasos. Pero ya es otra historia.



 
 



lunes, 11 de marzo de 2024

Una cultura creativa e innovadora hace que las personas no se limiten al objetivo establecido - 3 soles y bemoles

Una cultura creativa e innovadora hace que las personas no se limiten al objetivo establecido - 3 soles y bemoles


Este artículo va sobre eso. De mostrar que una cultura creativa e innovadora hace que las personas no se limiten al objetivo establecido.

Y para reforzar esto, comparto la frase de Rex Parris, quien en Diciembre del 2023, en un programa de Deutsche Welle (DW), y como Alcalde de Lancaster en EEUU, dijo "una vez que las personas se vuelven innovadoras y creativas no se limitan al objetivo establecido inicialmente, se añaden nuevo objetivos". 

Veamos el motivo. Por supuesto esto es una compendio de ideas, y nunca debe verse como la lista final.

Aquí van algunas ideas sobre este tipo de experiencias. 

1.- Las organizaciones que han conseguido este tipo de culturas, se vuelven motores constantes de innovación creando objetivos constantemente. El problema que ocurre es que muchas veces se invierte en preparar equipos y colaboradores, pero se olvida la apertura a crear objetivos, y menos que sean los del negocio. 

2.- Las organizaciones que van observando, midiendo, el comportamiento de este tipo de culturas se vuelven proactivas con personas muy activas. Pero esta actividad asusta y con el tiempo pueden frenarse pues demasiado ímpetu debe responder a la velocidad de los directivos.

3.- Las organizaciones que invierten en este tipo de culturas generan políticas y comportamientos nuevos. Empero, y lamentablemente se olvidan de darle a los directivos esta formación, a quienes se le forma en estilos de liderazgo, pero no en estilos nuevos de trabajo y de relacionamiento social y laboral.
  
Y tú ... ¿en tu organización existen estas culturas con estos resultados y desafíos?


Cultura de innovación, los nuevos retos organizacionales (Masterclass)


lunes, 4 de marzo de 2024

El método Mordzinski ... me preparo mucho y rabiosamente improviso - la gestión de la innovación en 5 ideas

El método Mordzinski ... me preparo mucho y rabiosamente improviso - la gestión de la innovación en cinco ideas

Este artículo expone cinco cualidades del gestor la innovación.  

Y nada mejor que exponer estas cualidades desde alguien que ha convertido o más bien ha desarrollado su forma de trabajo en resultados de fama mundial: Daniel Mordzinski. 

Estaba hace tiempo buscando un caso que resumiera algunos rasgos esenciales que se requieren en la innovación y en la gestión de la innovación. 

Buscaba a alguien del día a día. No quería revisar los repetidos gurús, sabios y repetidos nombres que se repiten. Buscaba a alguien fuera del círculo de "famosillos" y "famosillas", de la innovación de "postín", o de esos que los repiten en cada charla. 

Y así llegó Daniel del cual extraigo esos rasgos esenciales en la gestión de la innovación de un artículo del Periódico el País

Según Wikipedia, "Daniel Mordzinski es un fotógrafo nacido en Buenos Aires, Argentina en 1960. Actualmente reside en París, Francia y se desempeña como corresponsal del diario El País y de otros medios. Se lo conoce popularmente como "el fotógrafo de los escritores" ." (fuente). 

Su reputación está en que saca a los escritores de sus poses acartonadas. Lo ideal en alguien que innova y debe sacar a las personas de sus acartonados roles: "soy el líder", "soy mujer empoderada", "soy el gerente de innovación", "soy amigo del jefe", y un gran etc. Esto es algo que se llama gestionar la innovación con una filosofía de fomentar el talento sin etiquetas.

También se define como un fotógrafo de pequeños momentos íntimos, personales y siempre muy respetuosos. Esto es una actitud siempre presente y que debe ser honesta e inconsciente. Esto es algo que se llama gestionar la innovación desde la humildad del buen hacer donde cada momento aporta una oportunidad de hacerlo mejor que ayer.


La innovación en 10 minutos (cápsula)


Es puntual y no le gusta esperar nunca a nadie. Es amable, empático, agradecido y generoso. O sea, alguien que domina su oficio y que sabe que es parte de un contexto. Esto es algo que se llama gestionar la innovación desde la innovación a escala humana

En su mochila lleva siempre lo esencial lo que le permite capturar esos momentos inapreciables que le caracterizan. Y eso le convierte en un artesano del trabajo. Algo esencial en cualquier creador, siempre atento al momento. Esto es algo que se llama gestionar la innovación como un artesano
 
Y lo último, que lo dice el mismo Daniel: “No hay un ‘método mordzinski’ ni una receta, me preparo mucho y rabiosamente improviso”. Y de eso se trata. Estar siempre al día, actualizado, sabien qué es lo necesario y lo innecesario, sin tendencias sino con lo que garantiza el éxito. Siempre atento a las oportunidades y convertirlar en éxito con la mejor preparación Esto es algo que se llama gestionar la innovación estando siempre listo

lunes, 26 de febrero de 2024

"Todos hablan de innovación, pero ..." la importancia de saber el nivel de innovación

"Todos hablan de innovación, pero  ..." la importancia de saber el nivel de innovación


Este artículo tiene como objetivo reforzar la idea de que la innovación debe monitorearse. 

En este blog no es nuevo. Ya lo promuevo hace años y lo advertí con un artículo de Humberto Maturana, quien dejó en claro que hay muchos hablando de innovación de la boca para afuera (mira el artículo en Innovación: ¿porqué la siguen vendiendo de la "boca para afuera"?).

En realidad no lo advierto, lo recuerdo. 

Otra cosa es que en ocasiones hay demasiados "expertos" que le temen a un diagnóstico, una auditoría o a una simple medición de resultados de la innovación. Por ello repiten cosas como "la innovación no se mide". Aquellos que expresan estas frases intentan evitar o eludir, que es momento de adentrarse en la parte compleja de la innovación: la gestión de la innovación, un desafío futuro.

Y aquí recurro a Ferrán Adría para que los suspicaces de la medición de la innovación lo acepten. Ya saben, si lo dijo un youtuber o un famoso, lo creerán "sin rechistar".

En una entrevista, Adriá dijo: "Todo el mundo habla de innovación, y resulta que nadie controla el nivel de innovación que está teniendo. Se tiende mucho al aire..."

Y es cierto. Cuando se trata de la innovación se la asume como algo mágico, en manos de audaces o "coleccionistas de tendencias" (ver artículo del tema), que sorprenden con su jerga, a directivos inexpertos o que ante la plétora de tecnicismos dicen "OK, vamos".  

El tema no es menor, pero hay que aclarar algo: Ferrán habla serio cuando se trata de la innovación. 

Recuerdo una charla que dio en Ecuador hace un tiempo atrás. Ante un auditorio tuvo que aclarar lo que era innovar e innovación e incluso pidió a las personas que respondieran lo que él les preguntaba y no dijeran otras cosas. Si, así es Ferrán, un experto.

Por ello cuando Ferrán aclara que las organizaciones no saben dónde están en materia de innovación, es algo grave o preocupante. Es cierto que tratan de ajustarse a los modelos de grandes consultoras, pero son modelos universales de países desarrollados y líderes, no para organizaciones incipientes o de países o con equipos poco experimentados.

El motivo es sencillo. 

La innovación no es algo fortuito. Es una actividad profesional con principios y conceptos claros. No es un conjunto de "cosas" emocionantes. Si, hay de esto, pero incluye jornadas de aislamiento, de investigación "sesuda", de aprender incluso lo que no agrada. Y mucho más por supuesto.

Desde mis inicios formales en la innovación, el 2001, ya se medía la innovación. A nivel micro, macro, contable, humano, etc. Y de entre todas estas mediciones, la de cultura de innovación ha sido altamente relevante.  

Tan relevante que hoy en día se le considerar formal. ¿El motivo?

Simple. Así como se mide el clima laboral, la cultura de innovación y creativa también. 

Medir la cultura creativa e innovadora es innovar (Mini Masterclass)

Si quieres gestionar la innovación (recuerdas la frase "lo que no se mide no se gestiona", o "solamente se puede gestionar lo que mide") debes tener indicadores cuantificables y observables, que muestren cómo está la cultura de una organización en materia de innovación. 

Quienes miden la innovación de forma constante y con énfasis la cultura de innovación son líderes en innovación porque:
- han puesto la innovación como evidencia de madurez estratégica y organizacional lo que les permite evaluar el progreso del negocio y de la innovación;
- ven la innovación como componente inserto y parte del mindset del estratega, lo que les permite mantener la innovación focalizada en la estrategia y para crear estrategias innovadoras;
- consideran la innovación como parámetro moniterable, cuantificable y observable en variables claras y de forma constante lo que les permite estar constantemente identificando áreas de mejora y de oportunidad; 
- ajustan la innovación curando continuamente la organización lo que les permite ajustar variables y velocidades del cambio analizando factores como el compromiso, la participación, entre otras variables; y,
- Invierten en innovación como un riesgo asumido, co-participativo y controlado, lo que les permite reducir problemas de rechazo, temor y más.

Y tú , ¿qué opinas del desafío que nos dejó Ferrán Adría?, ¿en tu organización se mide la innovación de esta manera y con estos fines?



lunes, 19 de febrero de 2024

Transformación Digital e Inteligencia Artificial - 5 desafíos ante las nuevas posibilidades que se abren

Transformación Digital e Inteligencia Artificial - 5 desafíos ante las nuevas posibilidades que se abren


El objetivo de este artículo es destacar 5 desafíos -y problemas- inherentes a la Transformación Digital en la era de la Inteligencia Artificial como un viaje continuo y no un destino final. 

Pretendo resaltar la necesidad de adoptar una perspectiva de Transformación Digital como un proceso constante que requiere revisarse como un novato ante los nuevos manejos y adopción de la tecnología de Inteligencia Artificial. 


El nuevo mantra de la Transformación Digital en la era de la Inteligencia Artificial: un proceso en continua evolución. 

Parto con una idea: del momento en que el mantra de la Transformación Digital es que sea un resultado, hay un problema.

Y eso parece ser más frecuente de lo esperado. Se suele ver la Transformación Digital como la nueva ingeniería de software o la nueva puesta al día de las TIC. Claro, ahora tenemos cloud, machine learning, plataformas y un gran etc. Pero es lo mismo, la Transformación Digital es instalar. 

Se podrá cuestionar la idea previa, ya que se pensará en que "ahora hay nuevos modelos de negocio". Pero hay que separar los modelos de negocio que se automatizaron y digitalizaron, de los muy pocos que son nuevos y han abierto nuevos negocios de los existentes.

Con la Inteligencia Artificial y a medida que el mundo se mueve hacia una mayor digitalización, las organizaciones se ven obligadas a reevaluar varios aspectos, que expondré más adelante. 


Transformación Digital e Inteligencia Artificial: una relación estratégica (reflexión)


El nuevo mindset digital en la era de la Inteligencia Artificial.

El Mindset Digital siempre se veía en 4 niveles y que hemos analizado por años (ver cómo lo hacemos mediante la metodología y medición de ADN Digital). 

** Nivel 1 - LUDISTAS. "Describe a colaboradores que, junto con no estar familiarizados con las tecnologías, procesos y competencias digitales, muestran una disposición negativa al cambio, sintiéndose amenazados por los procesos de digitalización y automatización de las tareas del día a día."

** Nivel 2 - NOVATOS. "Corresponde a colaboradores que están iniciándose en la adopción de las nuevas tecnologías y procesos digitales en la empresa. Generalmente, aceptaron e incorporaron estos cambios a sus áreas de trabajo, tras procesos de largo aliento, donde se mostraron reactivos en un comienzo.".

** Nivel 3 - USUARIOS. "Corresponde a colaboradores que tienen un nivel de manejo y adopción más avanzado que los novatos en las nuevas tecnologías, servicios y procesos digitales. Se caracterizan por tener la capacidad de utilizar estas tecnologías, para simplificar su trabajo cotidiano y por impulsar a otros a hacerlo.".

** Nivel 4 - PIONEROS. "Corresponde a los colaboradores más entusiastas y early adopters de los procesos de transformación digital en la empresa. Constantemente están aprendiendo y buscando nuevas tecnologías y procesos para digitalizar/automatizar sus labores cotidianas, ya sea adoptándolas tempranamente o desarrollándolas.".

Hemos revisado muchas organizaciones y los resultados muestran que se encuentra en niveles de novato y usuarios. Y no está mal.

De hecho, reflejan lo que se observa en las organizaciones. Un fuerte arraigo en procesos de digitización y de digitalización, o sea, los pasos previos a la Transformación Digital. 

Pero en lugar de ser un problema, ante el advenimiento de las aplicaciones de Inteligencia Artificial, permite que asumamos que quizás haya un retroceso hacia el nivel Novato. 

Sí, seamos novatos en la ruta al máximo nivel del mindset de la Transformación Digital frente al nuevo paradigma de la Inteligencia Artificial en el manejo de la información y el conocimiento. 

Ahora con la Inteligencia Artificial, la ventaja competitiva de la Transformación Digital basada en tecnología esencialmente informática al aportar nuevas capacidades de procesar y hacer emerger información y crear posibilidades  y diseños organizaciones y de negocio, queda debilitada ante el hecho de que esa posibilidad es accesible por cualquier mercado y empresa ... y persona. 

Con esta mirada del novato, vamos a los 5 desafíos.


La nueva mirada del novato de la Transformación Digital en la era de la Inteligencia Artificial.

Aquí van cinco ideas viendo que somos novatos de la Transformación Digital en la era de la Inteligencia Artificial, y que deben leerse en el contexto de que la Transformación Digital es un viaje, NO un destino, y muy crítico ante el paradigma de la Inteligencia Artificial.

Hablar de novato quizás sea dar un paso atrás para revisar estos cinco desafíos, pero a veces es bueno retroceder un paso y dar hacia adelante.


Cuestión a abordarLo que se observaLa nueva mirada del novato
Cambio constante en las habilidades cognitivas laboralesLas demandas del mercado y la tecnología en constante evolución requieren que los empleados adquieran nuevas habilidades para seguir siendo relevantes en el mercado laboral, pero ahora se requerirá que no sean reproductivos con el nuevo conocimiento, sino creativos y críticos.La vieja resistencia al cambio y la falta de inversión en el desarrollo de habilidades que obstaculizaban la adaptación y limitaban el crecimiento personal y empresarial, ahora es un tema de ser distinto en un mundo de ideas surgidas de la IA.
Liderazgo adaptativo constanteEl liderazgo adaptable es fundamental para guiar a las organizaciones a través de la incertidumbre y el cambio constante, impulsando la innovación y el crecimiento empresarial en momentos en que la IA "está moviendo el piso".La falta de liderazgo visionario y la resistencia a abandonar las estructuras tradicionales que siempre han obstaculizado la capacidad de la empresa para adaptarse y crecer, ahora deben asumir que los colaboradores están pasando a ser consultores de los niveles directivos.
Flexibilidad y mentalidad de aprendizajeLa capacidad de adaptarse y aprender de manera continua es esencial para responder a las demandas cambiantes del mercado y aprovechar las oportunidades emergentes en el panorama digital en la era de la IA.La resistencia cultural y la complacencia que siempre decían dificultaba la adopción de una mentalidad de aprendizaje y limitar la capacidad de la empresa para innovar y competir, ahora se puede re potenciar aunque tener mentes flexibles es un desafío en organizaciones jerarquizadas, y el aprendizaje puede quedar anquilosado "a lo que diga la IA" sino entreno a las personas de la organización.
Innovación con visión a futuroLa capacidad de imaginar y crear posibilidades nuevas es fundamental para impulsar la innovación y mantener la relevancia en un entorno empresarial de IA cada vez más competitivo y disruptivo.La falta de cultura innovadora y la adherencia a modelos de negocio obsoletos incluso los que surgieron hasta el 2023 pueden limitar la capacidad de la empresa para anticipar y adaptarse a los cambios de un mercado que está descubriendo la IA y un mercado que luego de la pandemia se ha vuelto hábil en las tecnologías digitales.
(Multi)propósito empresarial y (multi)responsabilidad corporativaLa redefinición del propósito empresarial y un enfoque en la responsabilidad corporativa -especialmente ante la ética en la era de la IA- son cruciales para construir una base sólida para el crecimiento sostenible y la ventaja competitiva a largo plazo.La falta de alineación entre el propósito empresarial (donde convergen personas con múltiples propósitos) y las expectativas de los consumidores (con propósitos evolutivos y muy diversos) puede socavar la reputación de la marca y afectar negativamente el rendimiento a largo plazo.


Finalmente.

La Transformación Digital siempre ha sido y será mucho más que la implementación de tecnología digital centrada en procesar y manejar data.

La Transformación Digital siempre ha sido y será un viaje continuo que requiere una mentalidad de aprendizaje, de novato.  

La Transformación Digital vive ahora momentos donde las empresas que han abrazado y abrazarán este viaje, era de la Inteligencia Artificial, tienen la oportunidad de re-orientar sus esfuerzos, miradas e inversiones para innovar, que es lo que necesita la Transformación Digital para no quedar obsoleta en la era de la Inteligencia Artificial. 



martes, 13 de febrero de 2024

5 pilares de la cultura de innovación en el sector salud

 



En este artículo comparto 5 pilares sobre la importancia de la cultura de innovación en la innovación del sector salud. El tema es relevante en momentos en que se habla de cultura de innovación, pero no se mide ni monitorea, asunto que destaco en este artículo.

Es un compendio que surge de revisar cómo operan los sistemas de innovación en el sector salud y es un homenaje a todos los profesionales de salud de primera línea de los cuales tuve el placer de conocer sus aportes en mejoras de los sistemas de salud en sus puestos de trabajo, instalaciones, procesos y tecnologías. 

Esto mostró la importancia de la cultura de innovación en el sector salud en manos de enfermeras y enfermeros, que son quienes dan forma y vida este tipo de culturas. Y lo importante es que los directivos y médicos respetan y apoyan este tipo de sistemas. Cuando no lo consideran, las cosas no funcionan.

¿Qué entendemos por sistema innovador en salud? Simplemente mirando los sistemas de salud de nuestro alrededor, son sistemas complejos que pareciera son poco dados a un enfoque de gestión innovador.

El COVID mostró que ante la necesidad de mejorar servicios, atender nuevas necesidades y especialmente optimizar recursos, obligó a los gobiernos de todo el mundo a buscar soluciones innovadoras en sus sistemas de gestión. Pero mostró igualmente que aquellos que ya tenían una cultura innovadora, respondieron mejor a la crisis.

Un sistema innovador es todo aquel que, con independencia de su naturaleza pública o privada, tiene la capacidad de utilizar el conocimiento producido, tanto dentro como fuera de él, con el objetivo de transformarlo en valor (ver concepto de valor de Muir Gray). 

Los sistemas públicos están constantemente en movimiento y en evolución, y ambas cosas no son sencillas. Mientras deben seguirse normas de forma intensa e incesante, también deben estar mejorando. Enfrentar esta dinámica requiere una cultura de innovación que reconozca la importancia del ser actual y la necesidad de mejorar, pues el valor que buscan va más allá de "salvar vidas", también incluye atender familiares, llenar formularios y estar en constante atención.

Y como tal cabe destacar cuáles son las características de las culturas de innovación en los sistemas de salud. La observancia de estos pilares muestra que esto de innovar no es un tema de tecnología ni tampoco tanto de financiación, sino de personas en condiciones respondiendo con estructura, conocimiento y creatividad, todo al mismo tiempo, con claridad en el valor. Se adaptan y saben preservar lo que da resultados, saben escuchar al que sabe, pensar de forma disruptiva dentro de estrictas normas, no arriesgan sin medir las consecuencias de asumir riesgos, toman decisiones in situ, y así muchas cosas que pueden ser obvias y otras no, como la empatía transparente, sistemas de valores en red, redarquías, inteligencia colectiva, conocimiento compartido y transparente, confianza ciega, y muchas más cosas naturales en los sistemas naturales pero no tan claros en otras organizaciones.

Al observar las diversas variables de los modelos de medición de culturas innovadoras en general, y teniendo presente en particular el Modelo C3 de Cultura Creativa e Innovadora, me atrevo a sugerir -reconociendo que esto es resumen de muchos autores y estadísticas - 5 pilares.

1 de 5.- La innovación en salud es una necesidad urgente en un mundo en constante cambio, y la promoción de una cultura de innovación es fundamental para impulsar el progreso.

2 de 5.- Los sistemas de salud deben redefinir su enfoque para abordar el bienestar integral de las personas, no solo la ausencia de enfermedad, por lo que se requiere una mentalidad innovadora en todos los niveles.

La importancia de introducir el pensamiento disruptivo en las organizaciones - Testimonio (duración 01:32)

3 de 5.- Es fundamental la cultura de la innovación pues supera los desafíos actuales en la atención médica, ya que fomenta la creatividad y la búsqueda de soluciones eficaces y sostenibles.

4 de 5.- La pandemia ha demostrado la capacidad de adaptación e innovación de los sistemas de salud, resaltando la importancia de una cultura receptiva al cambio y a la experimentación.

5 de 5.- La colaboración, el liderazgo compartido y el desarrollo profesional son elementos esenciales para impulsar la innovación en e-Health, y una cultura de innovación sólida facilita la creación de un entorno propicio para estos aspectos.

Y en tu organización, ¿conoces el estado de madurez de cultura de innovación?


Por qué realizar una medición de cultura innovadora - Testimonio (duración 00:39)


Conoce más de la medición C3 de Cultura Creativa e Innovadora: https://www.estayconsulting.com/medicion-de-creatividad-e-innovacion/



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