viernes, 28 de febrero de 2020

#DesignThinking: el lado oscuro de la luna - #innovación

#DesignThinking: el lado oscuro de la luna

Este artículo presenta las problemáticas de usar Design Thinking, con el único fin de reforzar su utilización, sin descartar que lo que se exponga sirva para otras herramientas. 

Revisaré datos interesantes y tres casos. 

Y se llama el lado oscuro de la luna, pues abordo lo que muchas veces no vemos de Design Thinking, más allá del honor de recordar a Pink Floyd.

Es un intento, mi intento, de ir hacia un uso más certero del Design Thinking, es decir, hacia el abordaje de los llamados problemas perversos (wicked problems en la definición de Buchanan) o hacia los problemas del design engineering (en honor a Herbert Simon). 

Me quiero alejar del uso estándar, "populista", simplista, de moda o para cuando no se investiga bien un fenómeno y se piensa que como no se conoce, se debe usar Design Thinking porque es un problema complejo (pero en realidad es un problema poco estudiado o se fue perezoso ante su enfrentamiento). 

Así debe leerse este post, en el sentido de no leerlo pensando o teniendo en mente el uso del Design Thinking para los problemas asumibles o domesticables, donde quizás no sea necesario Design Thinking, pero que es dónde más se está usando ... y nos guste o no, es lo que está pasando. 

Partamos con un dato.

________________________________


No existe evidencia de que design thinking o lean o agile hace a una empresa o alguien más innovador o permite conseguir innovaciones. 

Se ha observado que quienes usan estas herramientas están en cultura del aprendizaje. 

Las culturas creativas e innovadoras están más enfocadas en herramientas de desarrollo/prototipado/validación de proyectos y generando actividades de innovación abierta.
________________________________

Este dato surge del análisis de más de 300 empresas medidas en Chile y otros países de LATAM en los últimos 8 años. 

Este resultado simplemente aporta evidencia de algo natural y algo que se ha dicho en el ámbito empresarial: en el mundo del business, existe mucha evidencia anecdótica, y muchas veces se toman cosas de otros ámbitos sin validar su nivel o proyección de éxito.

Guste o no guste, los datos hablan por sí sólos.

Pero más allá de este dato, hay que tener claro que Design Thinking es un mecanismo donde el facilitador es un actor clave, por lo que su preparación y cosmovisión es tan importante como el propio Design Thinking.

Y esto último no es algo desconocido. 

Ya se sabía desde los orígenes del Design Thinking que se remontan hasta los trabajos en Design Engineering de Herbert Simon en su libro Sciences of the Artificial de 1968, quien simplemente dejó claro que cualquier artefacto a construir debe responder a la necesidad de las personas y que esta dificultad aumenta pues quien hace el trabajo de detectar o hacer emerger esa necesidad es otra persona. 

¿Simple, no?


Actores relevantes en la historia de Design Thinking - (c) EstayConsulting.

El impacto del facilitador de Deseign Thinking ya ha sido evidenciado en estudios de caso de la Revista Harvard Business Review. 

  • Experiencia: Huracán Sandy (2012). 
    • Caso: Design Thinking - Rebuild by Design (resolución de problemas de colaboración, impulsada por el diseño).
    • Problema: El design thinking es conservador y preserva y promueve el status quo.
    • Hallazgo: Interpretive engagement.
    • Autor: Iskander (2018).
    • Comentarios.
      • Se aplicaron técnicas de Design Thinking para que los afectados por el Huracán Sandy (los vecinos) plantearan soluciones. Se llamó un concurso y participaron 10 empresas. La solución escogida, planteaba disminuir riesgos construyendo un nuevo sistema de diques. Esta excelente solución emergida del trabajo con los vecinos, hizo que se valorizaba el barrio (al alza obviamente), al hacerlo más seguro, pero obligaba a que barrios se gentrificarán en detrimento de los actuales vecinos (más pobres). 
      • Se descubrió, como parte de la experiencia, el valor del uso del compromiso interpretativo (interpretive engagement). Este tipo de compromiso interpretativo ofrece la posibilidad de una innovación radical, no solo porque las soluciones que surgen son a menudo altamente creativas, sino también porque las soluciones tienden a ser abiertas y receptivas al ajuste incremental. Las soluciones abiertas, continuamente transformadas y transformadoras respaldadas por el compromiso interpretativo representan una ruptura con los enfoques tradicionales para la resolución de problemas, ya sea que el enfoque sea racional-experimental o de pensamiento de diseño. Estos compromisos permiten comprometernos con el cambio, en lugar de bloquearnos contra él, y permite reconocer que las barricadas que producen los sencillos pasos de pensamiento de diseño (design thinking) no son compatibles con los cambios que aún no pueden imaginarse o comprenderse por completo.
    • Problema instrumental.
      • La solución aunque nace de los afectados, no se analizó frente al real diseño de la solución que implicaba que los principales afectados fuesen excluidos finalmente por el despliegue de la solución. Es decir, el resultado quedó en una buena idea, con prototipo incluido, pero se olvidó que el diseño es pensar en las consecuencias y resultancias de su construcción y de su despliegue y operación. Este es un error clásico en Design Thinking: confundir o dar más importancia a la ideación o a la novedad de la idea que surge (con prototipo construido), que a crear y analizar el impacto de la solución en su cotidaneidad. 
  • Experiencia: Denmark National Agency
    • Caso: Design Thinking - Enfrentar crisis de los usuarios de la reclamaciones de seguros de trabajadores lesionados y su compensación. 
    • Problema: El design thinking requirió liderazgo.
    • Hallazgo: Profundizar en los hallazgos.
    • Autores: Bason y Austin (2019).
    • Comentarios.
      • El proyecto empleó Design Thinking en un esfuerzo por mejorar los servicios prestados por Denmark National Agency (atiende casos de trabajadores con diversos problemas) en ese momento liderado por Anne Lind. Los miembros de la agencia se sumergieron en las experiencias de los clientes, establecieron una buena relación y se identificaron con ellos en un intento por ver el mundo a través de sus ojos. Es decir, un buen proceso de empatización. Se grabó discretamente a los clientes mientras describían sus situaciones y sus experiencias con la administración de casos de la agencia. El enfoque dio lugar a una sorprendente revelación: los procesos de la agencia se diseñaron en gran medida para satisfacer los propios deseos y necesidades de la agencia (es decir, centrados en ser eficientes y facilitar la evaluación de las reclamaciones para el personal) en lugar de lo que los clientes -ciudadanos- decían requerir y que estaba ligado normalmente a que habían pasado por un evento traumático y trataban de volver a una vida normal productiva y la agencia tenía la misión de facilitar ese retorno con el menor trauma posible. Capturado de manera conmovedora en algunos de los videos fue el hecho de que muchos clientes se sintieron perjudicados por las acciones de la agencia. Una persona medio bromeó diciendo que necesitaría estar completamente saludable para soportar el estrés de interactuar con la agencia. Es más, el equipo de diseño se mostró consternado al descubrir que durante el proceso de reclamaciones, los clientes recibieron un promedio de 23 cartas de la agencia y otros, como hospitales y empleadores. Los empleados del equipo de Anne Lind habían ganado premios de productividad por la eficiencia de sus procesos de administración de casos y pensaban en sí mismos como profesionales competentes, por lo que les sorprendió escuchar las cosas que les decían sus clientes.
    • Problema instrumental:
      • El facilitador en este caso sin querer o con intención, teniendo presente que existió una empatización robusta, no pudo evitar que se diera más importancia a lo que quería el generador del conflicto que al cliente o la persona afectada. En suma, se hizo primar el punto de vista de determinados agentes, el lugar el del cliente final. Esto suele ocurrir cuando el facilitador responde a "su cliente" que en este caso es una entidad pública. Además mostró que la empatización estaba sesgada por la creencia de los funcionarios y de sus premios, pero no miraban o escuchaban al cliente. Incluso con un empathy map este desequilibrio no se puede detectar. Este es un error clásico en Design Thinking:  en procesos cuando el facilitador quiere cambios y terminan imponiendo su punto de vista, coartando o sesgando el proceso. Este es un error clásico de Design Thinking: el facilitador no domina la preparación y gestión de la distancia del observador al fenómeno y el concepto de servicio no se profundiza, lo cual se ve más afectado cuando el facilitador responde a "su cliente". 
  • Experiencia: Liderazgo
    • Caso: Diversas encuestas.
    • Problema: Design thinking sin un liderazgo “distinto”.
    • Hallazgo: Liderazgo equilibrador y entrenador, comprometido, inclusivo, preparado, activo ...
    • Autor: Bason y Austin (2019).
    • Comentarios.
      • Esta fue una experiencia donde el proceso de Design Thinking estuvo afectado por el liderazgo contextual y circundante, lo cual dio lugar a dos resultados interesantes.
      • Resultado. El líder debe equilibrar emociones e incomodidades. 
        • Los líderes no pueden simplemente encargar proyectos de Design Thinking y luego dar un paso atrás. Lo que se busca son líderes que deben vigilar y estar atentos para reconocer los momentos en los que necesitan participar en el equipo. Deben ayudar a los miembros del equipo a lidiar con las emociones y la incomodidad que son inevitables en tales esfuerzos. Deben alentar al equipo a tomar esos desvíos exploratorios -importantes o no- y, al mismo tiempo, ayudar a mantener la confianza de que la iniciativa está avanzando y se está apoyando. Al mismo tiempo, estos líderes no deben "ser demasiado pesados", pues los equipos deben hacer sus propios descubrimientos y darse cuenta de que están participando en un proceso creativo, no solo ejecutando las instrucciones de la administración. 
      • Resultado. El líder debe ser un entrenador preparado.
        • Los líderes que encargan proyectos de Design Thinking deben ser entrenadores -no un coach organizacional, sino alguien que ha "jugado partidos- que inspiren a sus equipos para lograr el éxito, dar y mantener la mano cuando sea necesario, pero saber retroceder cuando un equipo llega a su fin y que se den los reconocimientos adecuados. Este rol no es fácil. Design Thinking es desafiante porque implica algo más fundamental que solo gestionar el cambio: implica descubrir qué tipo de cambio se necesita y ahí el rol del directivo es clave. Muchos directivos pueden hacer esta tarea, pero se necesita una comprensión profunda del trabajo y una apreciación de las diferencias entre Design Thinking y otros enfoques (p.e. rational thinking) para lograr la verdadera transformación organizacional.
      • Problema instrumental.
        • Cuando se incurre en esfuerzos de aplicar Desgin Thinking muchas veces los promotores (sean directivos o apasionados por "meter" herramientas" no consideran que el resultado del mismo, bien aplicado obviamente, requiere un despliegue donde el promotor, comúnmente un líder, debe conseguir que se avance y logren los resultados. Esto es muy frecuente en organizaciones donde los líderes simplemente "delegan a esperar qué pasa" o en culturas de eficiencia donde todo es medir pero que no funciona cuando no se sabe aún qué medir. Es decir, si estamos ante la cultura del "haz esto y luego me reportas" o del "hazlo pero te mediré con los indicadores de siempre", no se darán los resultados esperados en ámbitos como el Design Thinking o la innovación. Es más, el seudoliderazgo del "delegar sin apoyar" se da mucho en innovación, donde la innovación no se ve como un compromiso sino como una orden a ejecutar. Este es un error clásico de Design Thinking: (1) no informar a los líderes que deben ser parte del proceso, pero si si deben estar atentos y al día; (2) dejar que los líderes se involucren al nivel de direccionar el proceso y los resultados; (3) olvidar que los líderes son parte importante del diseño y más aún que los líderes se ven afectados por el resultado conseguido.

Estas problemáticas son algunas de las fallas clásicas en Design Thinking. Suelen repetirse, pero son poco comunes porque muchas veces no se hace seguimiento a los resultados de un proceso o taller de Design Thinking. Muchas veces hay muchas horas de Design Thinking, pero hay un seguimiento débil o laxo. Además, comúnmente se consiguen resultado del tipo informático y cuando se consigue un prototipo computacional se vocifera: "lo conseguimos". 

Este es otro error clásico de Design Thinking contemporáneo o postmoderno o millenial: pensar y creer que todo problema es un tema que se resuelve digitalmente -preconcepción inadecuada- o que es un tema que debe abordarse informáticamente -limitante cognitiva estructural-

Y algo más, Design Thinking se considera una herramienta de investigación cualitativa, y como sabemos, estas herramientas no existen aisladas, existen relacionadas con otras herramientas tanto de investigación cualitativa como de  investigación cuantitativa. Y esto es un error clásico de Design Thinking: olvidar que es una herramienta cualitativa más y que existe aislada de otras cualitativas y cuantitativas. 

Esto lleva a otro error clásico de Design Thinking: el facilitador no debe ser un instrumentalista de Design Thinking sino un facilitador con experiencia y formado en trabajo cualitativo-cuantitativo, no un coach, un buen conferencista, o alguien divertido para hacer la experiencia agradable. IDEO, quien formaliza y populariza el Design Thinking lo sabía y sabe hacer esto muy bien.

Y acá planteo otro error clásico de Design Thinking: olvidar que es parte del proceso de diseño  pensar en el despliegue y seguimiento de lo que surge de las sesiones de Design Thinking.

Reflexiones.

  • No hay que tener miedo a que quizás seamos expertos en Design Thinking, pero no expertos facilitadores en los términos indicados, o viceversa.
  • Design Thinking sirve para muchas más cosas que cuestiones digitales o informáticas.
  • Que Design Thinking debe diseñarse como proceso, y no repetir modelos estándares. El modelo IDEO es para un determinado tipo de procesos. 
  • El lado oscuro del Design Thinking debe aceptarse que existe y seguirá existiendo mientras quienes sean/seamos facilitadores seamos seres humanos. 
  • Design Thinking no te hace innovador pero ayuda, no produce innovaciones, pero ayuda la ideación no a crear, y tampoco es facilitado por innovadores sino que debe ser ejecutado por expertos facilitadores no instrumentalistas.
  • Los líderes deben saber involucrarse en Design Thinking, no se trata de probar una nueva herramienta organizacional, sino que es modo de trabajo que les implica y les modifica su concepción del trabajo organizacional y del trabajo en equipo.
  • Etc.





No existe evidencia de que design thinking o lean o agile hace a una empresa o alguien más innovador o permite conseguir innovaciones.




miércoles, 26 de febrero de 2020

#TransformacionDigital: el riesgo de no tener una cultura innovadora

(c) artefakte

Si no generas una cultura de innovación ahora, todos tus actuales esfuerzos en Transformación Digital quedarán relegados a un ítem contable de gastos o inversión en informática.

Sí, así es. 

Y si no tienes una cultura innovadora, las tecnologías no serán más que cosas inertes o simples actualizaciones técnicas, y lo que creias era una inversión en nuevos negocios pasará a ser un gasto informático. 

Esto ya ha pasado antes y si no se hace algo al respecto, se corre el riesgo de repetir la historia. 

Esto lo comentaré como un ensayo.

Transformación Digital: el rol de la cultura innovadora.

Cuando se introdujeron las planillas excell, las personas las usaban, pero luego imprimían los datos en papeles que ahora se veían y estaban ordenados y mejor presentados, y los papeles eran más "guapos". 

Luego tuvimos los ERP y los CRM y aún llevamos décadas sin tener los resultados esperados, porque ni estas soluciones informáticas se adaptan a las culturas organizacionales, ni las culturas organizacionales se terminan adaptando a software realizados por culturas tecnológicas. 

Luego llegaron las plataformas y ahí estamos aún peleando sobre la legalidad de sus prácticas automatizadas, porque se enfrentan culturas organizacionales, con culturas informáticas y con culturas postmodernas. 

O sea, las culturas siguen determinando el impacto de las tecnologías

Nadie, eso sí, puede minimizar el hecho de que gracias a las tecnologías ahora podemos hacer cosas nuevas o ver nuevas posibilidades de futuros mejores. Esto no lo digo yo, ya lo decían a fines del siglo pasado Dreyfus, Spinoza y Flores desde la óptica del diseño. 

Y como ya se decía por aquellas décadas, si las tecnologías no se despliegan sin comprender que su uso debe mejorar lo que hacen las personas, obviamente podemos seguir diciendo al día de hoy y con plena convicción que seguiremos como antes

Por eso se considera un error de muchos directivos o líderes en Transformación Digital es pensar que primero hay que pasar la etapa de la tecnificación para luego ver el tema organizacional y cultural. 

Y, por ende, luego de pasar la etapa de informatizar, automatizar, computarizar y/o digitalizar, si no has generado una cultura innovadora, todos los esfuerzos en Transformación Digital deberás meterlos en el ítem contable de gasto -o inversión con suerte- en informática o sistemas. Pero nada más.

Y escribir de ésto no es fácil. 

Transformación Digital: una definición que se está escribiendo.

Escribir de un tema del cual tanto se escribe y con tanta pasión y "heroicimos", no es fácil. Y ese es el caso de la Transformación Digital. 

Y escribir de Transformación Digital es meterse en un tema donde muchos directivos están invirtiendo, porque las encuestas dicen que el 2020 más del 80% de los directivos invertirán en el tema, pero que el 80% de los proyectos reporta que han sido un fracaso. Por esto es muy difícil decir algo por la alta sensibilidad y que nadie quiere quedar mal.

Y porque claro, la Transformación Digital es un tema del cual hay más gurús que proyectos exitosos, hay más sabios que resultados rentables, más documentos escritos que casos y experiencias, más consultores que necesidades reales, más memes que personas haciendo TD, por eso a veces es mejor no arriesgarse a escribir algo.

Pero vamos allá. 

Del tema ya llevamos un tiempo hablando. 

Los más desinformados piensan que nació hace unos cinco años, los más historicistas la asocian a más de cinco décadas. Los más pasionales, piensan que la Transformación Digital son ellos y nos llenan de frases motivantes. Pero hay algo claro, todos saben del tema. 

Tomaré algunas ideas y definiciones del blog www.werkomus.com (ver http://www.werkomus.com/werkomus-digital/)

  • Un estudio realizado por MIT Sloan Management Review el 2015 desveló que las empresas digitales maduras apuestan por una estrategia digital de integración de recursos como: redes sociales, móviles, analítica y uso de la nube, y que todo esto forma parte de una gerencia estratégica digital en detrimento de las empresas menos maduras que hacen énfasis en resolver problemas con tecnologías digitales individuales enfocadas más en estrategias operativas.
  • Adoptar la transformación digital requerirá más de una gerencia estratégica que incentive una cultura digital de base que de estrategias de tecnología operativas. Imponer big data en los análisis de mercado o masificar contratos de cloud para agilizar procesos, no es garantía de éxito, el éxito lo determina una gerencia digital.
  • La Transformación Digital requiere de una serie de procesos pero también de compromiso por parte tanto de los altos directivos como de los empleados de la organización para asentar sus bases.
  • La Transformación Digital es el cambio en muchos, diversos y variados ámbitos para sacar el máximo partido a las TIC.
  • Transformación digital no es automatizar, sino observar el presente, reflexionar sobre lo que se quiere y analizar tendencias y comportamientos.
  • La Transformación Digital siempre debe conducir al crecimiento económico de la empresa y al desarrollo de las personas que se relacionan con ella
  • Transformación digital es integrar el negocio con la tecnología para reforzar su posicionamiento y facilitar su crecimiento.

Otra definición de alto valor es la que dice: "La transformación digital es un proceso continuo de cambio mediante el cual una organización y sus colaboradores aprovechan integralmente las oportunidades que entregan las tecnologías emergentes para generar nuevos negocios, mejorar la experiencia de los clientes y hacer más eficientes sus procesos." (esta definición la aplicamos en nuestra medición de ADN Digital en base a 8 años de experiencia en medir culturas, estrategias, y gobernanzas y gobiernos tecno-organizacionales).

Desde el ámbito público, el Gobierno de Cataluña, la plantea -recientemente su Manual de Transformació Digital de l'empleat públic, cómo "consisteix en l'adequació del model de relació i de gestió al nou paradigma digital, aprofitant tot el potencial de la innovació i la tecnologia i promovent un canvi cultural en les administracions públiques".

Y recientemente, hace pocos días, IEBS señaló que "
la transformación digital son las nuevas oportunidades de estrategia de negocios que surgen gracias a la aparición de las tecnologías. Así mismo, este cambio no es sólo tecnológico sino que lleva consigo nuevas aptitudes tanto en las personas físicas así como en la reinvención de organizaciones que afectan al mercado global tradicional. No está enfocada a la tecnología utilizada (Big Data, cloud, Internet de las cosas, movilidad, social business) sino en utilizarla para lograr los objetivos marcados [...] La transformación digital irá ligada con los objetivos y estrategias empresariales. La transformación digital reconstruye las dinámicas de las organizaciones para adaptarlas a las necesidades del presente y del futuro."

O sea, la Transformación Digital por nada del mundo es un tema tecnológico ni informático, sino que es un espacio de oportunidades de negocio y de formas de pensar y relacionarse desde las tecnologías antiguas, nuevas y emergentes, que generan nuevas posibilidades de hacer cosas nuevas, mejores, y más rentables o al menos de supervivencia.  

En todo caso, está claro que la Transformación Digital tiene que ver con generar nuevas formas y modos de trabajo que dan lugar a nuevas técnicas de relación y comunicación y, nuevas habilidades o formas de combinarlas y emplearlas.


Transformación Digital: es y no es.

La Transformación Digital aporta beneficios en mejorar eficiencia operativa, generar nuevos ingresos, profundizar el análisis de datos y generar nuevas formas de analizar los datos, generar nuevas experiencias de clientes internos, externos y de colaboradores, mejorar la colaboración, cooperación, trabajo en equipo y formas de co-creación, aportar nuevas ventajas competitivas y comparativas, dar un salto cualitativo y cuantitativo en responder intelectualmente y cognitivamente a escenarios muy complejos, e impulsar poner en marcha una cultura innovadora y explotarla al máximo.

La Transformación Digital NO ES marketing digital, no es informatizar, computarizar o poner TICs, IA, Cloud. etc., no es un e-commerce, una tienda online, tampoco instalar un CRM, un ERP o cualquier cosa equivalente, no es mandar miles de mensajes por linkedin para promocionarme o mandar banners y correos, ni soñar con que es meter IA, machine learning, u otras TIC, tampoco es tener muchas horas de coaching, agile coach, ni tampoco estar certificado en el tema.

Respecto de Agile y las certificaciones, cabe acotar que Transformación Digital es como ganar experiencia en combate lo cual solamente se aprende combatiendo, pero claro un combate no es el lugar más propicio para aprender.

Esto último lo digo porque acaba de salir un interesante artículo donde se pregona que el famoso Día D, el día del Desembarco de Normandía u Operación Overlord, fue el día más Agile

Es interesante esta analogía militar, de la cual rescato la idea que menciono. 

Solamente acoto que ese Día, cualquier pensamiento, reflexión, estrategia o lo que fuese requería soldados de ambos bandos que morirían, y por lo mismo se contaban con sistemas de apoyo emocional y logístico muy grandes, que iban desde seguros médicos para quienes serían voluntarios hasta sistemas de remuneración que no fallaban. No sé si una empresa esté dispuesta a decirle a sus colaboradores, prueben, no importa si fracasan, pues igual estarán cubiertos con sus salarios y no serán despedidos y sus familias deben estar tranquilas. Es más, podrán tener beneficios si fracasan, debemos despedirlos, o caen en el intento. 

Pero toda analogía es válida. 


Transformación Digital: porqué una cultura innovadora.

Una cultura innovadora posee varias definiciones formales, pero lo expondré en el sentido de su utilidad.

Pensemos en lo siguiente. 

Siempre pedimos a nuestros colaboradores que salgan de su zona de confort. Pero ¿hacia cuál, si salir de una zona de confort siempre debe tener en mente una nueva, aunque sea la ilusión de una nueva zona de confort?

Lo anterior ha sido tratado con profusión en diversos estudios, casos y experiencias. 

Sin embargo una cultura innovadora tiene un carácter formal claro que puede incluso no sacar a las personas de su zona de confort. Por eso como estrategia, la cultura innovadora es más inteligente que otras y asusta a muchos directivos. Ah, y ojo, no es lo mismo que una cultura creativa.

Para entender este rol, introduciré unos términos o nociones clásicas como entropía o la Ley de Requisito de Variedad. Estas nociones y leyes, establecen que un sistema podrá desaparecer si no tiene la capacidad de controlar el entorno o responder a la variedad del entorno. Esta idea clásica en la gestión empresarial, siendo abordada incansablemente desde la gestión, el control de gestión, el management, la vigilancia prospectiva, o los sistemas de inteligencia organizacional.

Claro, esto funciona bien si la organización cuenta con procesos estructurados pero con capacidad de adaptación y de regerenerarse, pero esto es siempre difícil pues hay costes asociados y una visión 'controlista' de la organización que pone férulas a las personas que impide que propongan cosas fuera de su ámbito de actuación.

A nivel real, esto implica que una persona en una organización nos diga "¿y qué gano con hacer algo fuera de mis tareas si por contrato me obligas a no arriesgarme?". 

Una cultura innovadora aporta el espacio suficiente para que una persona ante una situación esperada o inesperada pueda plantear una solución de forma proactiva, diligente, responsable, bien informada, que no se espera y que claramente difiere de cualquier planteamiento esperado o previo. 

Implica que esa persona podrá coordinar acciones, palabras, pensamientos e intenciones para conseguir un resultado que requiere minimizar riesgos, o asumirlos. Bueno todo aquello que se pide a un colaborador en estos tiempos de entornos VUCA y escenarios disruptivos (como Chile -escenario disruptivo vigente-, Cataluña, Siria, etc.) 

Por esto, una cultura innovadora es esa capacidad única de poder generar el conocimiento en la forma de aprendizaje, observación, acciones, etc. para responder a entornos cuya variedad nos supera a diario. Y es una capacidad organizacional que debe estar en cada persona. 

Y estas situaciones se da mucho en entornos de combate. Plop. 

Ahora bien, ¿por qué una cultura innovadora es necesaria ante una Transformación Digital?. Pues simple.

Si luego de de un proceso de Transformación Digital se han logrado desplegar mejoras organizacionales, automatizaciones de alto impacto y nuevas relaciones con los clientes, por ejemplo, estos logros quedarán en eso y con clara beneficio de corto plazo. 

Una cultura innovadora podrá seguir buscando mejoras, innovaciones y mejor estándar de vida laboral, seguirá escuchando al cliente, y tendrá mucha claridad en aprovechar los logros de la Transformación Digital para seguir exigiendo más a la propia organización y a sus directivo. 

Por eso una cultura innovadora no se limita ni constriñe a sesiones de cerveza, ideatones o jefes-coach, por decir algunas cosas comunes. Se trata de un conjunto de variables a desplegar y obviamente gestionar siendo un ejemplo el modelo de medición de competencias creatividad e innovación C3 desplegado en Chile desde el 2013 y probado en más de 300 organizaciones de 9 países. Por ejemplo, C3 permite a una empresa tener un punto de partida o de evaluación claro y concretó de cómo organizar, proceder y gestionar una cultura innovadora en base 10 dimensiones.

Sin la cultura innovadora la Transformación Digital producirá resultados para la variedad que existe hoy. Por eso conseguir una cultura innovadora no debe abordarse luego de la Transformación Digital, sino durante o si se puede antes

La cultura innovadora permitirá y posibilitará siempre estar mirando el entorno y no esperar que nos supere sino anticiparse a sus cambios y nada mejor que con las tecnologías desplegadas dentro de iniciativas de Transformación Digital.

Y si alguien no entiende algo, hay que decir que la Transformación Digital aportará a la organización capacidades de cómputo que permitirá anticiparse y reaccionar de forma pronta a cualquier cambio de entorno. Ojo, no se trata de poner Data Analytics ni IA, sino de saber qué se debe usar de estas tecnologías. Si esto no está claro, sin cultura innovadora, ante escenarios disruptivos, la Transformación Digital será como poner nuevas planillas excell para seguir haciendo lo mismo.  


Reflexión final: algunas ideas ...

  • Hay que generar una cultura innovadora mientras se pone en marcha cualquier tipo de esfuerzo en Transformación Digital. 
  • Hay que evaluar la capacidad de conseguir una cultura innovadora antes o al menos durante un proceso de Transformación Digital.
  • La Transformación Digital podrá y debería cambiar la zona de confort de los directivos.

martes, 25 de febrero de 2020

Propuesta para generar nuevos ingresos en Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales - manuales de acción - #innovacionpublica

Manuales para generar nuevos ingresos en Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales de Ecuador
Entrega de manuales el 19 de Febrero del 2020 en CONGOPE con autoridades de Unión Europea, CONGOPE, GADs y Gobierno de Ecuador

La innovación pública suele estar asociada con cambio/mejora de procesos, formas de gestión, gobierno abierto y participativo, y muchos términos.

Pero, con una singularidad.

En el espacio público, desde un enfoque crítico, muchos términos que se están empleando, lamentablemente en su uso no se salen de más de lo mismo, existen en el ciclo "cambiar para no cambiar", o se banalizan dentro del tecnodiscurso de modas intensivas en tecnologías del tipo TIC.

Este artículo cuenta un proyecto de consultoría realizado en Ecuador donde se consiguieron resultados interesantes de despliegue de innovación pública con un planteamiento de proyecto de innovación, con el resultado de diseñar herramientas adecuadas y desplegarlas mediante manuales que contienen prácticas y capacitaciones y cursos que fortalecen competencias.


El encargo y reto asumido: innovar desde pivotes institucionales. 

Entre el año 2017 y el 2018 se me pidió a mí y mi equipo diseñar un mecanismo, estrategia o lo necesario para que los Gobiernos Autónomos Provinciales (GADs) de Ecuador pudiesen generar ingresos propios con el fin de bajar la dependencia de los ingresos que les aporta el gobierno central. La petición venía del CONGOPE o Consorcio de Gobiernos Autónomos Provinciales de Ecuador y CORAPE, financiado por la Unión Europea.

El propósito del trabajo encargado, o consultoría, era que los GADPs reduzcan el 95% de dependencia de asignación de recursos por parte del Estado central, mejorar los mecanismos de articulación de gobernanza multinivel y estrategias de desarrollo multiescalar, a través del diseño e implementación de modelos territoriales y análisis prospectivos, con visiones sostenibles de crecimiento y fortalecimiento de ecosistemas.

La idea no es nueva ni tampoco absurda. Tampoco son desconocidos los problemas del motivo de que esta dependencia persista. Tampoco es un problema propio de Ecuador.

Sí podemos decir que habían problemas estructurales propios de la historia del país y de su movida institucionalidad, y otros propios de LATAM (pero no exclusivos de LATAM) en materia de gestión, uso, finalidad y control de los ingresos y del gasto público. O sea nada que no exista, salvando matices, en cualquier país del mundo.

El trabajo requería definir y dejar claro que si se deseaba buscar nuevas formas de generación de ingresos, del momento que usamos la palabra "nuevo" implica establecer un espacio de cambio que pueda operar y subsistir dentro de un estado o gobierno que impone -por su finalidad- muchas reglas (léase, constitución, leyes, normas, decretos, procedimientos, trámites, etc.) 

O sea, que no nos pongamos demasiado seudo innovadores y olvidemos que existen culturas tácitas, procesos y procedimientos explícitos y rigurosos por alguna razón y otros no tanto,  personas que buscan tener y mantener un trabajo, y que no nos podemos poner "criticones" de lo público. O sea, nada que no se pudiese asumir.

Por eso debía innovarse desde la propia forma de pensar, diseñar y llevar adelante el trabajo o encargo requerido por CONGOPE, CORAPE y la UE.


Material elaborado y entregado 

Es decir, si vamos a crear algo que permita a los GADs crear, la pregunta era, ¿qué crearemos?

Así salió una metodología que permitiese a los directivos y técnicos de los GADs pasar de la ideación pública a crear un nuevo tipo de ingreso público que estuviese insertado dentro de la estructura pública, pero que como producto en sí mismo, no se quedase en su formalización o en un ejercicio de post-its y buenas intenciones, fotografías y declaraciones, sino que estuviese completado con las indicaciones para que su puesta en marcha fuese efectiva. 

O sea, respecto de esto último, dar las prácticas para "saber dónde golpear puertas y ganar espacios de influencia y poder" dentro de la estructura pública según los niveles de gobierno, de gobernanza y de poder. 

Esto último que parece obvio, no lo es tanto. 

Así resultaba sencillo generar nuevos ingresos, que en sí mismo podían ser o no innovadores, desde los mismos pivotes institucionales, léase cultura, normas, relaciones de poder, etc. 

El problema de ésto es que la cultura y la 'sique' pública ha sido muy limitada por la normativa y al mismo tiempo por la dependencia en el cargo del directivo público. Es decir, haz lo de siempre, asume la alta rotación del cambio público y de las tendencias de gobierno y gobernanza evitando ir contra este cambio continuo, cambiar un documento público toma tiempo, y así un gran etc. 

PERO, en lo público tampoco se trata o trataba de decir y gritar, "hay que cambiar" o "quien no cambia muere".

Y, tampoco se trataba de decir "no se puede hacer nada porque nadie quiere cambiar", o "las leyes lo impiden o son antiguas". Es decir, nos enfrentamos a un proyecto de innovación clásico, dentro del contexto propio de lo público. 


El proyecto de innovación público.

Y esto, como proyecto de innovación publica, implica: no cambiar pero cambiar, evolucionar con mecanismos de transformación y adaptación nivelados, y generar herramientas que permitiesen aterrizar lo clásico .... del brainstorming y el design thinking a una nueva y clara estrategia pública económica, financiera y legal que pudiese articularse desde la situación actual hacia el escenario que genera el nuevo mecanismo que se haya definido, y todo sin perder la comprensión de la estructura gubernamental y estatal, respetar y tener siempre al ciudadano presente como motivo y finalidad del ingreso, no desconocer al servido público, reconocer que los directivos públicos son ejes y coyunturas de poder y así suma y sigue.  

Además que un sistema público, como dije antes, posee enclaves institucionales y además posiciones de poder que van más allá de la antigüedad del mismo, pero que ahora nos encontramos con organizaciones públicas y privadas donde co-existen núcleos de poder tradicionales con núcleos de poder millenial. O sea, se replican viejas prácticas con medios más variados.

Por supuesto, el nuevo mecanismo de ingreso no debía salir del trabajo encargado, es decir, no debíamos proponerlo nosotros. Digo ésto, recalco más bien, pues parte de la 'sique' pública (y muchas veces la privada) asume que el consultor debe dar todas respuestas y si luego funcionan o no, es culpa del consultor. 

Acá se trataba de generar un mecanismo que al final fue una metodología, claramente operativa, que permitiese que los nuevos ingresos saliesen de los propios GADs, de su dinámica, ya que la generación de nuevos ingresos debe ser parte de un proceso constante en los GADs, y no de una coyuntura, una necesidad, una imposición, un momento eleccionario, o porque un organismo multilateral lo pide y financia.

O sea, el nuevo ingreso no es un tema limitado a una consultoría, sino que es un nuevo instrumento de la gestión diario de cada GAD ... algo muy propio de un proyecto de innovación ... conseguir que los beneficiarios se apropien del mecanismo de sostenibilidad y viabilidad tanto de la innovación como del proceso de generación de innovaciones.


Acciones de cambio: manuales y formación masiva.

Buenos los 4 manuales están online y los comparto. El resultado fue una colección de manuales para la generación de nuevos ingresos para los GADs, mecanismos de recaudación, y calidad del gasto orientados a la generación de nuevos ingresos en los GADS. Y esto se completó con una capacitación y un curso online.


Portada de manuales elaborados y entregados impresos y digitalmente

Manual para validación de nuevos ingresos.

Este manual presenta una metodología para validar propuesta de nuevos ingresos para los Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales. La metodología consta de tres pasos para validar el nuevo ingreso.

  • Análisis técnico.
  • Análisis de alianzas.
  • Análisis jurídico.

El manual tiene como fin presentar una metodología para validar propuestas modelos de nuevos ingresos para los GADPs. El manual permite validar propuestas de nuevos ingresos en base a su análisis técnico, de alianzas y jurídico, no obstante en sí mismo este manual permite analizar propuestas actuales con el fin de producir mejoras en ellas o reforzarlas. Esto permite que la nueva propuesta quede completamente determinada e implementada aplicando la metodología del Manual para determinar nuevas formas de ingreso, y aplicando las indicaciones del Manual Jurídico para la implementación de modelos de gestión financiero-tributaria.

El documento se puede descargar desde: http://www.congope.gob.ec/?publicacion=manual-para-validacion-de-nuevos-ingresos 


Manual para determinar nuevas formas de ingreso. 

Este manual presenta una metodología para analizar opciones de creación de nuevos ingresos para los Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales. La metodología consta de 5 pasos a seguir para la creación de nuevos ingresos.

  • Paso 1 – Determinación del modelo de negocio asociado.
  • Paso 2 – Determinación de la localización.
  • Paso 3 – Estimación de fórmulas de cálculo de los nuevos ingresos.
  • Paso 4 – Análisis de potencialidad de recaudación.
  • Paso 5 – Validación de la propuesta.

El manual tiene como fin presentar una metodología para analizar opciones de creación de nuevos ingresos para los GADPs. Este manual se vincula y va precedido por el Manual para Validación de Nuevos Ingresos, el cual permite validar propuestas de nuevos ingresos en base a su análisis técnico, de alianzas y jurídico. Se completa el análisis del nuevo ingreso con el Manual Jurídico para la implementación de modelos de gestión financiero-tributaria.

Este manual requirió diseñar la metodología y un nuevo, por así decirlo, canvas de nuevos ingresos, pero propio para GADs. Por ello se creó y validó el MNAG o Modelo de Nuevos Negocios/Ingresos para GADs, una adaptación y mutación del canvas business model. Sí suena raro, pero una herramienta conocida por ser usada en el espacio público la adaptamos al espacio público con clara conciencia de servicio y bienestar público, solidario, equilibrado y masivo. 

El documento se puede descargar desde: http://www.congope.gob.ec/?publicacion=manual-nuevas-formas-de-ingreso


Manual Jurídico para la implementación de modelos de gestión financiero-tributaria.

Este manual instrumenta las acciones requeridas para implementar modelos de nuevos ingresos en documentos de índole legal que viabilicen su ejecución en un Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial. El manual se estructura en tres capítulos.

  • Capítulo 1 - Principios constitucionales.
  • Capítulo 2 - Preceptos tributarios.
  • Capítulo 3 - Proceso de Aprobación de Leyes y Régimen de Transición.

El manual es un compendió de acciones jurídicas y caminos a seguir por los directivos legales para que ante el nuevo ingreso se sepa cambios a realizar, o no, dentro del modelo jurídico institucional de los instrumentos legales de Ecuador basado en la pirámide de Kelsen.

Este manual busca ser una ayuda y una guía para los diversos encargados de las áreas legales de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales a implementar nuevos esquemas de recaudación, incluso de índole tributaria, para que los modelos, complementando su experiencia en administración pública con las bases legales necesarias para alcanzar el objetivo trazado. En suma, el manual desarrolla conceptos, modelos y pautas a seguir para el desarrollo de instrumentos jurídicos que aparejen las ideas propuestas y que buscan mejorar sus ingresos. 

El documento se puede descargar desde: http://www.congope.gob.ec/?publicacion=manual-juridico-para-la-implementacion-de-modelos-de-gestion-financiero-tributaria


Guía para la mejora de la calidad del gasto de los servicios que generan ingresos.

Esta guía permite desplegar un modelo de gestión que permitw mejorar la calidad del gasto público a los Gobiernos Autónomos Descentralizados Provinciales. La guía se estructura en tres pasos.

  • Paso 1 - Identificación elementos base.
  • Paso 2 - Definición de marco estratégico.
  • Paso 3 - Identificación de procesos e indicadores.

Para desarrollar esta guía se desarrolló el modelo de gestión PISO (Provincial, Inteligente, Sostenible, Organizacional) el cual es descrito como base para desarrollar el modelo de gestión de un Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial. Este modelo de gestión se articula a partir de una visión de ciclo de vida de mejora de la calidad del gasto público, que es un modelo de ciclo de calidad en 4 dimensiones: calidad, evolutiva, proyectual y estratégica, identificando buenas prácticas en cada dimensión y en cada fase del ciclo: diseñar, planificar, actuar y reflexionar.

Porqué esta guía. Si se mira el contexto global de la comunidad internacional se reconoce la necesidad de asegurar un desarrollo en equidad y en igualdad. Esta intencionalidad se ha buscado a través de mecanismos como la calidad del gasto público, como un proceso integral de desarrollo institucional. Esta guía posibilita contar con un modelo de gestión de la calidad del gasto público con sus procesos e indicadores. Esta guía aporta:

  • Un modelo de gestión de calidad del gasto.
  • Un conjunto de herramientas para fortalecer procesos de calidad del gasto.
  • Una base de procesos e indicadores coherentes con nuevos ingresos.

La guía brinda conocimientos, estrategias y recursos a directivos de GADPs para mejorar la calidad del gasto público, en busca de excelencia en la gestión, y basada en los principios de eficiencia, eficacia, efectividad, y transparencia.

El documento se puede descargar desde: http://www.congope.gob.ec/?publicacion=guia-para-la-mejora-de-la-calidad-del-gasto-de-los-servicios-que-generan-ingresos


Capacitación: aprender-practicando-enseñando y validación por aprendizaje.

Los manuales, su contenido, las herramientas diseñadas (metodología, MNAG, PISO y otras), fueron validadas y mejoradas con un proceso de capacitación basado primero en talleres emanados del principio action-research, permitiendo:

  • primero, validar herramientas en talleres con técnicos de CONGOPE con un enfoque de aprender-practicando-enseñando; y,
  • segundo, validar impacto de herramientas con una sesión online con técnicos de GADs para validar su comprensión, manejo conceptual y utilidad.
Taller en modo aprendizaje-practicando-enseñando


Fortalecimiento de competencias: curso online.


Video de lanzamiento de curso el 19 de Febrero del 2020 en Salón de Honor de CONGOPE - Quito - ECUADOR

Durante el 2019 se diseño y preparó un curso online con el contenido de las herramientas indicadas, el cual será realizado por la Universidad Andina Simón Bolivar (UASB) de Ecuador. La finalidad es fortalecer las nuevas competencias a todos los GADs.

El curso se llama "Sistema de Gestión Pública Financiera enfocado a gobiernos subnacionales", cuyo objetivo es que el participante identifique y aplique elementos básicos de una gestión financiera pública subnacional eficiente, eficaz y transparente, orientada a la generación de valor public nacional donde se reconozca la normativa en los diversos ámbitos de la administración financiera pública y proporcionar herramientas par implementar procesos de mejora continua.

Se compone de los siguiente módulos:

  • Módulo 1. Gestión de Finanzas Públicas en Ecuador.
  • Módulo 2. Articulación plan-presupuesto enfocado a gestión por resultados en gobiernos subnacionales. 
  • Módulo 3. Sistema de control interno.
  • Módulo 4. Generación de nuevos ingresos con enfoque de innovación publica.

Reflexiones.


  • Es completamente posible ejecutar un proyecto de innovación en el espacio público.
  • Un proyecto de innovación en el espacio público tiene condiciones de operación que no difieren del espacio privado.
  • Es posible desplegar innovación pública a partir de enclaves institucionales.
  • Un nuevo ingreso publico debe nacer con un criterio claro de orientación al ciudadano, y esto es plenamente posible.
  • Las herramientas empleadas en el sector público se pueden aplicar en el sector público como mecanismos de trabajo, pero con valores y principios rectores distintos. 

¿Te interesó? Suscríbete para recibir actualizaciones por correo ...

Entradas populares de la semana