domingo, 15 de marzo de 2020

#Teletrabajo: manual desde la responsabilidad y la disciplina social ante el #COVID-19

#Teletrabajo: manual desde la responsabilidad y la disciplina social ante el #COVID-19

Este post presenta prácticas de mucha utilidad a quienes hacen o harán Teletrabajo con una óptica de responsabilidad y disciplina social considerado la actual situación de pandemia por el COVID-19.


Teletrabajo: fundamentos desde la praxis ante una pandemia.

Asumir el teletrabajo con visión de responsabilidad y disciplina social es realizar una actividad que podemos ejecutar porque hay muchos tipos de profesionales que permiten que TU estés sentado en casa soñando con un nuevo mundo digital o simplemente cómodo: repartidores, técnicos de comunicaciones, personal de asistencia sanitaria, cajeros, dependientes, personal de call center, y muchos más, y que si no tienes eso claro, el teletrabajo no funciona. 

O sea, planteo el teletrabajo considerando las miles de personas, muchas veces invisibles y que olvidamos ante el trasiego digital, pero que si somos responsables con el teletrabajo, haremos su trabajo, comúnmente físico y presencial, no sea más riesgoso ante una pandemia.  

Por si fuera poco, debo acotar que las personas ante situaciones o escenarios de escalabilidad no reacciona de formas comprensibles.

Donde no tendremos tiempo para el famoso "mindset".

Escribo este post desde la óptica que deben debemos presentar prácticas de teletrabajo para cualquier persona:
  • prácticas de teletrabajo para para empresas privadas y organizaciones públicas y sociales;
  • prácticas de teletrabajo para personas sin importar si es generación X, Y Z o la que sea o esté de moda; 
  • prácticas de teletrabajo para innovator, early adopters, early majority, late majority y laggards; 
  • prácticas de teletrabajo para directivos y no directivos; 
  • prácticas de teletrabajo para personas obligadas a teletrabajar o, que les gusta y desean teletrabajar;
  • prácticas de teletrabajo para personas que puede que no cuenten con muchos recursos en sus hogares o sitios donde hagan el teletrabajo; 
  • prácticas de teletrabajo para estrategas y nuevos líderes; o sea,
  • expongo prácticas de teletrabajo para personas como cualquier otra
Quizás no sea muy apto para quienes quieren vender plataformas o computadores, para tecnócratas, para darwinistas tecnológicos o soñadores que están pensando que este es el momento para avanzar y dar el salto a la cultura digital o que se verá reforzada la transformación digital. Tampoco es para quienes van de coach, pero si los en serio.

Tampoco puede ayudar mucho a quienes ahora mismo ofrecen gratuitad con cursos del tipo "aprender a vender por internet", pues eso es para acciones cuyos contenidos y acciones pueden virtualizarse, no para el gran resto de la humanidad.




¿Y dónde está tu trabajo? (tiempo: 9'28'')


Este es un listado de prácticas de teletrabajo provenientes de la praxis de 20 años. de la reflexión y diseño proyectual desde la ingeniería de proyectos, desde la experiencia como especialista en gestión de crisis, de pensar que estamos ante una pandemia, de experiencias cuando debes operar sin energía eléctrica (ver http://www.christianestay.com/2009/12/los-cortes-de-luz-y-las-relaciones.html), de estudiar este fenómeno que no es un tema nuevo a pesar de que lo pareciera, de gestionar equipos de personas en modo off-shore y deslocalizados, y de experiencia aplicada en el mundo privado, público y social. 

Y destaco, NADIE en el mundo puede adjudicarse experiencia en teletrabajo ante la situación actual y que planteo desde el lado ni digital ni tecnológico, sino humano. 

NOTA: según el lector podrán ver prácticas que pueden no comprender el porqué, o no esté todo el nivel de tecnificación que se espera, a algunos sobrarán cosas o será muy exagerado, a otros les será muy amplio, en fin, gustos hay para todos, pero advertí al inicio el enfoque dado. 

NOTA: usa este manual como una línea base que debe servir a diferentes niveles de mando y coordinación organizacional. Ahora mismo no he realizado un desglose por roles dada la generalidad buscada.


Teletrabajo: su motivación no es digital, sino aumentar la productividad y fortalecer la economía.

Lo sé, puede sonar a ideológico, pero el teletrabajo busca bajar costes y aprovechar la motivación que produce en las personas lo cual, supuestamente, permite aumentar la productividad en personas y en organizaciones.

En este sentido, aquí mando ideas clave sobre el teletrabajo.
  • Teletrabajo, hazlo pensando en que hay personas que deben ir a su trabajo para que tu puedas estar en casa o para mantener los servicios mínimos.
  • Teletrabajo es ayudar a otras personas con actividades físicas y presenciales a estar mejor. 
  • Teletrabajo no significa estar todo el tiempo conectado, sino tener un espacio cómodo donde poder reflexionar y ser creativo y claramente más productivo. 
  • Teletrabajo implica tener claridad que lo haces obligado o por gusto, pues no tendras la misma reacción y te organizarás distinto.  
  • Teletrabajar es una forma de trabajo, no se reduce a la digitalización de datos e información y a la virtualización de determinadas acciones laborales.
  • Teletrabajo no es vacaciones, de hecho implica una muy alta autoorganización y disciplina.
  • Teletrabajo implica acuerdos, pactos y agendas familiares, laborales y personales en co-existencia (te invito a ver este post sobre desarrollo personal y empresarial http://www.christianestay.com/2010/10/desarrollo-empresarial-y-desarrollo.html y este otro sobre conciliación de la vida personal, la vida laboral y la vida familiar en el espacio de lo digital http://www.christianestay.com/2010/02/conciliacion-de-la-vida-personal-la.html).
  • Teletrabajo NO es disponibilidad total, ni necesariamente trabajar cuando se está inspirado. 
  • Teletrabajo es comprender nuevas formas de salario emocional (este post puede ayudar aunque va en perspectiva crítica http://www.christianestay.com/2010/10/salario-emocional-y-responsabilidad.html)
  • Teletrabajo es coordinarse con tu ser y con el flow de la comunicación a distancia mediada por diversas tecnologías digitales y analógicas.
  • Teletrabajo es aumentar la productividad, ahorrar costes y etc.
  • Teletrabajo requiere mucho trabajo colaborativo … no se trata de un correo o grupos de whatssapp, sino de incremento coordinado de conversaciones mediadas por tecnologías digitales móviles o fijas.
  • Teletrabajo es asumir que hay espacios de desconfianza, habrán quienes esquiven la responsabilidad, y así suma y sigue.
  • Teletrabajo es transparencia, ética y combate a la corrupción y la opacidad. Si estáis acostumbrado al lobby de pasillo o a no dejar registro de conversaciones y trabajo, debes dejarlo fuera ... pero esto es personal.
  • Teletrabajo no es un tema de costosas plataformas, sino de formas de trabajo. 
  • Teletrabajo no se inventó ahora, lleva varias décadas.
  • Teletrabajo debe estudiarse y se debe estar al tanto de las mejores prácticas, no de cualquiera.
  • Teletrabajo no debe hacer depender ni dominar tu actividad.
  • Teletrabajo es un medio para mantener la economía funcionando o las operaciones de la empresa.
  • Teletrabajo es que lo aprendido se difunda con otras personas teletrabajando.
  • Teletrabajo es una deslocalización de la actividad laboral, no es NO IR al trabajo. 
  • Teletrabajo no se remite a una plataforma, sino al uso del móvil y cualquier cosa que uses para teletrabajar.
  • Teletrabajo es crear, aplicar y desplegar liderazgo digital, donde muchas cosas serán nuevas, las jerarquías clásicas de liderazgo se deconstruyen y donde debemos acostumbranos a liderar y ser liderados, ser parte de flujos de liderazgo donde aceptamos coordinar acciones y aceptamos apoyar la coordinación que nos imponen. 
  • Teletrabajo es gestionar muy bien el espacio físico y digital, es saber cuando operar en uno u otro modo, y obviamente explotar las nuevas tecnologías digitales.
  • Teletrabajo es usar capacidades que quizás no has desarrollado. Prepárate. No habrá tiempo para aprendizaje. Y no dependas de que la empresa te capacítate.
  • Teletrabajo es aprender de forma proactiva, pensando en encontrar soluciones, NO en hacerte experto en UNA herramienta y nada más. 
  • Teletrabajo no es una pulsión, es una nueva forma y modo de hacer las cosas, dentro de ciertos parámetros de operación.
  • Teletrabajo no dejará que como personas seamos peores o mejores, eso se dará si ya lo somos antes, ni que las organizaciones dejen de tener su lado de estupidez, es más, quizás la automaticemos y, cuidado, el teletrabajo puede institucionalizar digitalmente malas prácticas laborales.
  • Teletrabajo no implica pensar que es como una red social.


Teletrabajo: prácticas para una gestión y operación de una nueva relación laboral y social.

A continuación presento las prácticas de teletrabajo por temas, pero todo lo escrito no está en piedra, salvo que haremos teletrabajo para mejorar la sociedad en general. Algunas de estas prácticas de teletrabajo te servirán literalmente, otras quizás debas modificarlas. 

Además, no son todas, Seguramente tendrás otras en mente. Añádelas en los comentarios del post.


Teletrabajo: prácticas para comenzar y conversar y las dependencias laborales.

Que el departamento de comunicación esté muy preparado para crear una conciencia única, orientada a que existe una responsabilidad muy alta con teletrabajo en beneficio de cada persona.

Estudia bien las buenas prácticas de teletrabajo antes de tirarte a teletrabajar. Y ojo, no todas las cosas que leas te servirán o serán útiles. Muchas cosas son compendios bien intencionados de personas bien intencionadas, y otras son listados con un fuerte enfoque tecnológico, o se asume que eres casi un nativo digital.

Recuerda que en teletrabajo te enfrentarás a conflictos de forma remota. No tendrás espacio y/o tiempo para decirle a alguien "cuando salgamos nos tomamos un café" o ir a la oficina de alguien. Conversar online no es lo mismo que offline.

En teletrabajo agenda tu horario y acuerda con tu familia o con quienes compartirá espacio que hay un horario laboral y no-laboral en casa. Y páctalo contigo mismo. Pacta los tiempos para las cosas de casa: hacer la colada, lavar platos, limpiar el hogar, ver a los hijos, etc. En teletrabajo se busca un equilibrio adecuado y si es necesario avisa de estas cosas a tu entorno laboral. Hay plataformas que permiten poner mensajes como: fui  al baño, estoy en colegio de mis hijos, etc.

En teletrabajo determina prioridades para atender lo urgente y prioritario según necesidades de tu organización y necesidades del cliente y del país. Como no sabemos cuánto tiempo podrás tener conexión y si tendrás todo el tiempo para teletrabajo, es bueno ir avanzando en lo que aporta valor y es valioso.

En teletrabajo analiza cuantas distracciones tendrás en tu hogar. Además, ante el COVID-19 hay distracciones emocionales y familiares, así como si tienes hijos debes atenderlos. 

En teletrabajo ten muy presente que hay otras personas que se coordinan contigo y debes respetar sus espacios y tiempos, su lenguaje y sus hábitos de comunicación. Si piensas que son obsoletos, raros, o lo que sea, ellos pueden pensar lo mismo de tí, u otras cosas.

En teletrabajo todo lo que digas se espera que quede registrado, pero es no es tan cierto. 

En teletrabajo analiza tu entorno comunicacional. No todos tus colegas tienen el hábito o la práctica digital como tú, unos más y otros menos. 

En teletrabajo motiva pensando en el beneficio personal, pero más en el colectivo con fines claros como: terminar antes, no perder tiempo en el tráfico, cuidarse en casa, pasar más tiempo con hijos, mascotas, familia, y así etc. 


En teletrabajo no hay extranjeros. Si tienes migrantes, revisa sus derechos y si tienen servicios mínimos que les protejan.

En teletrabajo es importante el trabajo del departamento de comunicación para mantener focalizado el trabajo y las reglas de comunicación.

En teletrabajo evita el "buenismo" ya que es para redes sociales y para ciertas personalidades y no todos lo podrán apreciar. 

En teletrabajo cuidado con frases "motivacionales" como "sólo prometo sangre, sudor y lágrimas" o de personajes cuestionados.

Piensa cómo usar el tiempo que te ahorras al no viajar, ir y volver al trabajo, cuando estás en teletrabajo. Este tiempo ganado en que ya no te desplazas en qué lo gastarás ... dicen que lo mejor es en calidad de calidad de vida, ahora mismo para hacer ejercicios y fortalecer inmunidad, etc. Pero no lo desperdicies. 

Como cualquier día, cuando finalices tu jornada de teletrabajo, haz planes cuando finalices la jornada. Pero dos cosas ..desconéctate de la compu un rato, y si tienes restricción de movilidad, crea espacios alternativos en casa para hacer algo distinto.

Recuerda, en teletrabajo no todos son como tú.

No seas un friki de mandar mensajes por móvil o foros, o correos electrónicos. Teletrabajo es aprender un poco a ser más óptimo.

Analiza en teletrabajo si eres del perfil "lechuza", Te gusta trabajar de noche. Sea lechuza o de otros tipos, los madrugadores, los de media tarde, los que van por "picoteos" de trabajo, etc. piensa en el máximo beneficio personal tuyo, de los otros, de la organización y de la familia. Estos hábitos son los que aportan mayor productividad en las personas, pero siempre recuerda que no trabajas ni vives aislado. Teletrabajo no es trabajar cuando quieres. Es hacerlo para dar soporte a tu empresa, clientes y compañeros.

En teletrabajo siempre dice y recuerda que estás trabajando. Evita decir que estás en casa. Ya lo entenderás.

En teletrabajo cuando hables por teléfono, trata de ser claro, modula. Cuando hagas una videoconferencia, tratar de mirar a los ojos aunque se que cuesta. 


En teletrabajo revisa prácticas de green IT. 

En teletrabajo bajo condiciones de crisis, los horarios laborales deben ser flexibles y/o con jornadas desfasadas. Esto permite que quienes hagab teletrabajo no tengan que salir todos juntos e ir a comprar, por ejemplo. 

En teletrabajo bajo condiciones de crisis hay que ajustar las jornadas de trabajo a las restricciones de movilidad y de apertura de comercio, ya que determinará los momentos en que un o una teletrabajador deba salir de su hogar. 

En teletrabajo, ante largas períodos de confinamiento, el humor y la salud física y mental se alteran en diversos modos y niveles.  


Teletrabajo: prácticas sobre liderazgo y gestión de la igualdad y la diferencia.

En teletrabajo acuerda y recuerda con tus líderes, subordinados y/o pares que tu horario de teletrabajo será el del trabajo físico, no 24x7. Y cúmplelo o terminaras trabajando de más. O al revés, disfruta y asume no tener horarios y explota tus tiempos creativos o de alta productividad, pero no estreses a tus colegas.

En teletrabajo procura respetar no mandar instrucciones a cualquier rato y pide y respeta que no te pidan cosas hasta 15 minutos antes del fin de tu jornada, o acuerda que si te llegan o mandas, hay que esperar al siguiente día laboral. Respeta lo mismo en los otros.

En teletrabajo revisa tus prácticas de comunicación efectiva.

En teletrabajo gestiona tus emociones 3.0 (si quieres revisa este post sobre emociones 3.0 http://www.christianestay.com/2012/10/es-importante-saber-un-poco-de-nuestra.html).

En teletrabajo respeta la diversidad cultural, lingüística y profesional. Por ejemplo, no todos son expertos en agilismo, no todos serán de tu país, o saben lo que tu sabes. 

En teletrabajo analiza los husos horarios con quienes debes relacionarte, puede ser una limitante, un ajuste o una gran oportunidad de ingeniería organizacional. 


En teletrabajo, si eres directivo, analiza si estás preparado, que la figura de controller este preparado, y prevé cualquier incidencia. Piensa en la plasticidad, nuevas formas de pago, aceptar que muchos calentaban el asiento en la oficina y lo seguirán haciendo en teletrabajo.

En teletrabajo prepárate para la resiliencia del día a día, y ten siempre buen humor. 

En teletrabajo probablemente conforme avance el tiempo o lo días, se deben revisar las descripciones y funciones de cargo o quizás rehacer la estructura organizacional, ante los nuevos esquemas de trabajo, logros, retos y objetivos que van surgiendo.


Teletrabajo: prácticas sobre espacio, hábitos y alimentación.

Cuando estás en modo teletrabajo, respeta tus horarios de comida y pausas, y de los otros.

Tu espacio donde estés es tu oficina. No es tu casa.  Acomoda tu casa. Crea un espacio de trabajo para hacer teletrabajo. Muchas veces lo mejor es no trabajar en el dormitorio, pero trata de crear un espacio distinto.

En teletrabajo nada de Netflix, ni abrir la prensa, ni activar todos las notificaciones del planeta. Hay que estar informado, pero sin distraerse. Evita la TV salvo que seas un creativo multitask. Y si haces esto como parte de tu proceso creativo, díselo a alguien de tu empresa.

Vístete adecuadamente. No diré no uses pijama todo el día, pero haz la diferencia en teletrabajo.

Come adecuadamente. En teletrabajo come alimentos saludables, que no generen cansancio o sueño, hidrátate lo justo. En teletrabajo y crisis, consume alimentos de forma equilibrada, hazte un horario de dieta, consume responsablemente para la situación, es decir, consume alimentos que no consuman otros recursos en su elaboración, que duren y sean nutritivos. En teletrabajo y crisis, no comas compulsivamente, pues el estrés aumenta, no compres compulsivamente, y no abuses de la compra online, pues los repartidores están expuestos más que tú (¿lo captas?) 

En teletrabajo no empieces justo al levantarte. Toma tu tiempo. Recuerda que has ganado tiempo al no desplazarte. Come, báñate, mantén la higiene, vístete adecuadamente, ejercítate, etc. 

En teletrabajo mantén la limpieza de tu espacio. Como si estuvieras cumpliendo normas de higiene, salud y seguridad laboral. Y siempre aplica la norma más estricta de tu casa y que no genere conflictos. 

En teletrabajo respeta el ruido y mantén niveles adecuados de sonidos. 

Si comes en tu espacio de teletrabajo, evita hacerlo y siempre deja limpio. No llegues al final del día rodeado de platos, vasos, servilletas, vajilla, y desechos de todo tipo. Y si, al menos mantén limpio lo más frecuentemente en el día. 

En teletrabajo usa Apps que aporten valor efectivo, no generen riesgos EN NADIE, sean robustas tecnológicamente y robustos sus proveedores.

Si hay una crisis, como el COVID, cuando dejes de teletrabajar no se te ocurra salir a la calle a "tomar aire", pues por eso estas teletrabajando, para evitar contactos y desplazamientos, y no se te ocurra ponerte a usar aplicaciones como Glovo o Rappi para que traigan alimentos. Si usas servicios de plataformas de servicio mientras haces teletrabajo ante una pandemia, claramente disminuyes tu probabilidad de contacto, pero aumentas el riesgo de otras personas y ojo, esas personas pueden tener contactos con más personas de las que tú tendrías.

Ah, en teletrabajo no desaparece la viveza criolla, el "avispado", el "listillo". Puede ser que incluso se incrementen. Como conoces tu organización, minimiza al máximo sin aumentar control, pero si debes concienciar a las personas sobre el valor de estos hábitos, y costumbres socioculturales que se consideran positivas.

En teletrabajo cuida el agua, los alimentos, la limpieza, etc. Esto es normal si cuidas el plantea. Pero en teletrabajo es normal que se aumenten estos consumos. Y en crisis es una cuestión de pensar en el futuro y de que no se agoten o disminuyen. 


Teletrabajo: prácticas de uso de TIC, de seguridad, de ciberseguridad, de privacidad y de conectividad.

Cuando haces teletrabajo valida bien al proveedor de conectividad, de plataformas de teletrabajo y de servicios técnicos. Verifica que sean robustos. En períodos de crisis pueden quebrar o dejar de operar y no puedes depender de ellos, aunque a veces simplemente quiebran pues buenas empresas TIC, pero no robustas en gestión. Que los proveedores sean solventes tecnológicamente, económicamente y en crisis sanitaria que tengan equipos humanos de doble backup.

Piensa que puedes hacer teletrabajo usando el teléfono, correo electrónico y buena organización. Piensa siempre en la mínima condición de operación. No te pongas sofisticado. 

Revisa tu nivel de conectividad en modo teletrabajo. Aumentarlo no es la solución. 

En teletrabajo verifica que exista un buen call center para atender dudas técnicas, por si acaso.

En teletrabajo administra bien los nombres de los documentos, correos y cualquier mensaje. Que todos los humanos y no humanos entiendan los mensajes y los puedan gestionar.

No saques copias digitales de todo en decenas de versiones. Optimiza el recurso digital en teletrabajo.

Escoge las herramientas computacionales más robustas para teletrabajo, pero conocidas por quienes te relacionarás. No experimentes. Recuerda además que el mundo computacional suele llenarse de soluciones. 

No abuses del ancho de banda. En teletrabajo si todos hacen lo mismo, o sea, aumentan las conexiones, los proveedores caen, los servidores colapsan, y no tendrás servicio.

Controla el uso de la nube. Cuando se hace teletrabajo esto cuesta dinero y además no puedes depender de ella tú ni la organización.

Recuerda que en una crisis sanitaria, el personal que da soporte técnico al teletrabajo puede enfermarse y no estará para resolver problemas.

Prevé estar sin conexión. Piensa en Teletrabajo off line o sin conexión. Al final siempre queda el teléfono. Y algo más, si te quedas sin conexión o acceso a servicios de conexión, no es excusa para no seguir trabajando.

En teletrabajo maneja copias de seguridad off-shore. No dependas de una nube o una computadora.

En teletrabajo si usas datos sensibles revisa normas de privacidad, leyes y todo lo relativo a protección de datos personas. Esto incluye quien puede ver la información en casa, si te sacas un selfie que no se vea información sensible, que tus proveedores tengan códigos, protocolos y plataformas o sistemas robustos y con réplicas, tú ten copias, y obviamente revisa todo lo relativo a seguridad de información y seguridad informática. 

En teletrabajo averigua si las normas de tu empresa sobre privacidad, seguridad, confidencialidad y otros similares o relacionados de tu empresa y/o país son válidos "fuera de la oficina" y/o qué nivel de cuidados debes tener en tu sitio off-the-office (piensa que puedes estar en casa, en un cibercafé, en un bar, etc.) 


Teletrabajo: prácticas durante el trabajo y al finalizar el trabajo.

En teletrabajo mantente alerta a mensajes de la oficina. 

En teletrabajo aplica criterio cleanroom. O sea, espacio físico limpio, ordenado y organizado, pero además comienza el día con todo claro y termina el día con tareas terminadas sabiendo las pendientes y su estado.

Revisa los hábitos que demanda tu trabajo: alta concentración, jornadas largas o cortas de lectura, muchas reuniones y conversaciones, etc. En teletrabajo, los hábitos se notan más. 

Revisa que la organización tenga protocolos claros de teletrabajo. Esto incluye saber cómo te controlarás y controlarás el trabajo y temas salariales.

En teletrabajo no creas que con mandar un correo, responder un foro o enviar un whatssapp queda todo resuelto. A veces hay que hacer una llamada o decir "te respondí por X sitio, cualquier cosa me dices". Esto porque en teletrabajo NO TODOS ESTÁN siempre conectados.

Cuida hábitos en teletrabajo. Muchas personas al no sentirse monitoreadas, abren muchas ventanas para leer prensa, ver correos personales, y al final se reduce la productividad. O piensan que ahora hacen lo que quieren.

Piensa que podrás conectarte con personas que no dominan el teletrabajo, no dominan las herramientas, o simplemente no "les vá". Adáptate y ayúdales.

En teletrabajo aprovecha de optimizar el lenguaje organizacional, especialmente en foros y grupos. 

Teletrabajo requiere verificar el aumento de productividad y las economías. De hecho, pasan dos cosas extremas, se hacen más cosas en la misma jornada, o el mismo trabajo se hace en menos tiempo.

Si te sientes como “gato encerrado” cuando estás en modo teletrabajo, porque no puedes salir de casa, tranquilízate, relájate, crea o inventa actividades.

En teletrabajo revisa los mecanismos de lenguaje: no todos usan emoticones .. aunque no lo creas, muchas personas al estar en teletrabajo confunde estar en casa con rebajar la formalidad comunicacional.

Fuera del horario laboral de teletrabajo, aléjate del computador. Puede ser costoso, pero trata de usar otro ordenador para el ocio fuera del horario laboral. Obviamente no tengas correo laboral en ese computador. O al menos trata de apagar todo lo relativo al trabajo si tus responsabilidades y pactos lo permiten.

Al terminar tu jornada de teletrabajo relájate, si al final, esa es la idea. No te quedes con pendientes laborales, o "cabreos", etc.

En teletrabajo hay que comprender que las TIC a la antigua, tradicional, o de segundo orden, fallan o son incomprendidas en su concepción, alcance y uso, se debe a que nos olvidamos que todo funciona con personas que se comunican, gesticulan, y se hacen gestos (fuente: TIC de 1er y 2o orden en https://cestay.wordpress.com/2010/01/18/tic-tecnologias-de-la-informacion-y-las-comunicaciones-de-primer-y-segundo-orden/). En teletrabajo la principal TIC eres tu.

Ah, y al final del día, si estás en teletrabajo, reflexiona, revisa prácticas y mejora el teletrabajo para mañana. Aprovecha el teletrabajo para crear con tus colegas espacios digitales donde ir mejorando las propias prácticas de teletrabajo.

Si estás en modo teletrabajo, piensa y prepárate para cuando vuelvas al modo off line. 





Aquí te dejo algunas herramientas TIC, pero recuerda, la principal TIC eres tú, aunque suene mal.
_______________________________________ Corolario

Destaco que no llegué al teletrabajo por casualidad ni por exigencia ni por una crisis.

Llegué porque el teletrabajo hace 20 años era una herramienta más de trabajo. No una excepción, ni imposición, ni cool, ni moda, ni que me gustase. 

Llegué cuando no había cloud, el internet era menos potente y debíamos conectarnos por el teléfono, las redes sociales ni se percibían, trabajábamos con portátiles de varios kilos, los planes de internet eran más costosos, la cultura digital era incipiente en edad pero madura en criterios, no sabíamos que éramos de generaciones X, Y y Z sino que éramos profesionales, no existían facilidades laborales ni salariales, y así muchas cosas que ahora suenan a prehistoria. 

Era un trabajo que requería gestionar más de 10 husos horarios en al menos dos continentes, y al menos cinco idiomas, varias culturas de países con lo bueno y lo malo (mezclando personas responsables y otras no tanto), pero eso era lo normal, sin "heroicimos" ni empleando términos "grandilocuentes" para referirnos a cosas que debían ser normales, sino con sencillez y humildad. Además, coordinábamos equipos deslocalizados en varios países y así por 10 años.  

Ah, y habíamos pasado la crisis de los 80, de los 90, y entre medio se nos cruzó el SARS. 

Y como prehistoria comparto muchas cosas aprendidas, pero cuidado, no las aprendí ni aprendimos por ensayo y error. Los errores tenían costes altos en dinero, tiempo y trabajo en personas y organizaciones. 

Por eso esas prácticas surgidas por el 2001 ahora cuando las reviso, siguen siendo válidas. 

Ante la crítica de escribir desde la época de los dinosaurios, aunque podría escribir desde la óptica de las cucarachas, ante la presente crisis del COVID-19, no estamos mejor preparados que los neanderthales, y por lo mismo son muy válidas como ya vereis. 

viernes, 28 de febrero de 2020

#DesignThinking: el lado oscuro de la luna - #innovación

#DesignThinking: el lado oscuro de la luna

Este artículo presenta las problemáticas de usar Design Thinking, con el único fin de reforzar su utilización, sin descartar que lo que se exponga sirva para otras herramientas. 

Revisaré datos interesantes y tres casos. 

Y se llama el lado oscuro de la luna, pues abordo lo que muchas veces no vemos de Design Thinking, más allá del honor de recordar a Pink Floyd.

Es un intento, mi intento, de ir hacia un uso más certero del Design Thinking, es decir, hacia el abordaje de los llamados problemas perversos (wicked problems en la definición de Buchanan) o hacia los problemas del design engineering (en honor a Herbert Simon). 

Me quiero alejar del uso estándar, "populista", simplista, de moda o para cuando no se investiga bien un fenómeno y se piensa que como no se conoce, se debe usar Design Thinking porque es un problema complejo (pero en realidad es un problema poco estudiado o se fue perezoso ante su enfrentamiento). 

Así debe leerse este post, en el sentido de no leerlo pensando o teniendo en mente el uso del Design Thinking para los problemas asumibles o domesticables, donde quizás no sea necesario Design Thinking, pero que es dónde más se está usando ... y nos guste o no, es lo que está pasando. 

Partamos con un dato.

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No existe evidencia de que design thinking o lean o agile hace a una empresa o alguien más innovador o permite conseguir innovaciones. 

Se ha observado que quienes usan estas herramientas están en cultura del aprendizaje. 

Las culturas creativas e innovadoras están más enfocadas en herramientas de desarrollo/prototipado/validación de proyectos y generando actividades de innovación abierta.
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Este dato surge del análisis de más de 300 empresas medidas en Chile y otros países de LATAM en los últimos 8 años. 

Este resultado simplemente aporta evidencia de algo natural y algo que se ha dicho en el ámbito empresarial: en el mundo del business, existe mucha evidencia anecdótica, y muchas veces se toman cosas de otros ámbitos sin validar su nivel o proyección de éxito.

Guste o no guste, los datos hablan por sí sólos.

Pero más allá de este dato, hay que tener claro que Design Thinking es un mecanismo donde el facilitador es un actor clave, por lo que su preparación y cosmovisión es tan importante como el propio Design Thinking.

Y esto último no es algo desconocido. 

Ya se sabía desde los orígenes del Design Thinking que se remontan hasta los trabajos en Design Engineering de Herbert Simon en su libro Sciences of the Artificial de 1968, quien simplemente dejó claro que cualquier artefacto a construir debe responder a la necesidad de las personas y que esta dificultad aumenta pues quien hace el trabajo de detectar o hacer emerger esa necesidad es otra persona. 

¿Simple, no?


Actores relevantes en la historia de Design Thinking - (c) EstayConsulting.

El impacto del facilitador de Deseign Thinking ya ha sido evidenciado en estudios de caso de la Revista Harvard Business Review. 

  • Experiencia: Huracán Sandy (2012). 
    • Caso: Design Thinking - Rebuild by Design (resolución de problemas de colaboración, impulsada por el diseño).
    • Problema: El design thinking es conservador y preserva y promueve el status quo.
    • Hallazgo: Interpretive engagement.
    • Autor: Iskander (2018).
    • Comentarios.
      • Se aplicaron técnicas de Design Thinking para que los afectados por el Huracán Sandy (los vecinos) plantearan soluciones. Se llamó un concurso y participaron 10 empresas. La solución escogida, planteaba disminuir riesgos construyendo un nuevo sistema de diques. Esta excelente solución emergida del trabajo con los vecinos, hizo que se valorizaba el barrio (al alza obviamente), al hacerlo más seguro, pero obligaba a que barrios se gentrificarán en detrimento de los actuales vecinos (más pobres). 
      • Se descubrió, como parte de la experiencia, el valor del uso del compromiso interpretativo (interpretive engagement). Este tipo de compromiso interpretativo ofrece la posibilidad de una innovación radical, no solo porque las soluciones que surgen son a menudo altamente creativas, sino también porque las soluciones tienden a ser abiertas y receptivas al ajuste incremental. Las soluciones abiertas, continuamente transformadas y transformadoras respaldadas por el compromiso interpretativo representan una ruptura con los enfoques tradicionales para la resolución de problemas, ya sea que el enfoque sea racional-experimental o de pensamiento de diseño. Estos compromisos permiten comprometernos con el cambio, en lugar de bloquearnos contra él, y permite reconocer que las barricadas que producen los sencillos pasos de pensamiento de diseño (design thinking) no son compatibles con los cambios que aún no pueden imaginarse o comprenderse por completo.
    • Problema instrumental.
      • La solución aunque nace de los afectados, no se analizó frente al real diseño de la solución que implicaba que los principales afectados fuesen excluidos finalmente por el despliegue de la solución. Es decir, el resultado quedó en una buena idea, con prototipo incluido, pero se olvidó que el diseño es pensar en las consecuencias y resultancias de su construcción y de su despliegue y operación. Este es un error clásico en Design Thinking: confundir o dar más importancia a la ideación o a la novedad de la idea que surge (con prototipo construido), que a crear y analizar el impacto de la solución en su cotidaneidad. 
  • Experiencia: Denmark National Agency
    • Caso: Design Thinking - Enfrentar crisis de los usuarios de la reclamaciones de seguros de trabajadores lesionados y su compensación. 
    • Problema: El design thinking requirió liderazgo.
    • Hallazgo: Profundizar en los hallazgos.
    • Autores: Bason y Austin (2019).
    • Comentarios.
      • El proyecto empleó Design Thinking en un esfuerzo por mejorar los servicios prestados por Denmark National Agency (atiende casos de trabajadores con diversos problemas) en ese momento liderado por Anne Lind. Los miembros de la agencia se sumergieron en las experiencias de los clientes, establecieron una buena relación y se identificaron con ellos en un intento por ver el mundo a través de sus ojos. Es decir, un buen proceso de empatización. Se grabó discretamente a los clientes mientras describían sus situaciones y sus experiencias con la administración de casos de la agencia. El enfoque dio lugar a una sorprendente revelación: los procesos de la agencia se diseñaron en gran medida para satisfacer los propios deseos y necesidades de la agencia (es decir, centrados en ser eficientes y facilitar la evaluación de las reclamaciones para el personal) en lugar de lo que los clientes -ciudadanos- decían requerir y que estaba ligado normalmente a que habían pasado por un evento traumático y trataban de volver a una vida normal productiva y la agencia tenía la misión de facilitar ese retorno con el menor trauma posible. Capturado de manera conmovedora en algunos de los videos fue el hecho de que muchos clientes se sintieron perjudicados por las acciones de la agencia. Una persona medio bromeó diciendo que necesitaría estar completamente saludable para soportar el estrés de interactuar con la agencia. Es más, el equipo de diseño se mostró consternado al descubrir que durante el proceso de reclamaciones, los clientes recibieron un promedio de 23 cartas de la agencia y otros, como hospitales y empleadores. Los empleados del equipo de Anne Lind habían ganado premios de productividad por la eficiencia de sus procesos de administración de casos y pensaban en sí mismos como profesionales competentes, por lo que les sorprendió escuchar las cosas que les decían sus clientes.
    • Problema instrumental:
      • El facilitador en este caso sin querer o con intención, teniendo presente que existió una empatización robusta, no pudo evitar que se diera más importancia a lo que quería el generador del conflicto que al cliente o la persona afectada. En suma, se hizo primar el punto de vista de determinados agentes, el lugar el del cliente final. Esto suele ocurrir cuando el facilitador responde a "su cliente" que en este caso es una entidad pública. Además mostró que la empatización estaba sesgada por la creencia de los funcionarios y de sus premios, pero no miraban o escuchaban al cliente. Incluso con un empathy map este desequilibrio no se puede detectar. Este es un error clásico en Design Thinking:  en procesos cuando el facilitador quiere cambios y terminan imponiendo su punto de vista, coartando o sesgando el proceso. Este es un error clásico de Design Thinking: el facilitador no domina la preparación y gestión de la distancia del observador al fenómeno y el concepto de servicio no se profundiza, lo cual se ve más afectado cuando el facilitador responde a "su cliente". 
  • Experiencia: Liderazgo
    • Caso: Diversas encuestas.
    • Problema: Design thinking sin un liderazgo “distinto”.
    • Hallazgo: Liderazgo equilibrador y entrenador, comprometido, inclusivo, preparado, activo ...
    • Autor: Bason y Austin (2019).
    • Comentarios.
      • Esta fue una experiencia donde el proceso de Design Thinking estuvo afectado por el liderazgo contextual y circundante, lo cual dio lugar a dos resultados interesantes.
      • Resultado. El líder debe equilibrar emociones e incomodidades. 
        • Los líderes no pueden simplemente encargar proyectos de Design Thinking y luego dar un paso atrás. Lo que se busca son líderes que deben vigilar y estar atentos para reconocer los momentos en los que necesitan participar en el equipo. Deben ayudar a los miembros del equipo a lidiar con las emociones y la incomodidad que son inevitables en tales esfuerzos. Deben alentar al equipo a tomar esos desvíos exploratorios -importantes o no- y, al mismo tiempo, ayudar a mantener la confianza de que la iniciativa está avanzando y se está apoyando. Al mismo tiempo, estos líderes no deben "ser demasiado pesados", pues los equipos deben hacer sus propios descubrimientos y darse cuenta de que están participando en un proceso creativo, no solo ejecutando las instrucciones de la administración. 
      • Resultado. El líder debe ser un entrenador preparado.
        • Los líderes que encargan proyectos de Design Thinking deben ser entrenadores -no un coach organizacional, sino alguien que ha "jugado partidos- que inspiren a sus equipos para lograr el éxito, dar y mantener la mano cuando sea necesario, pero saber retroceder cuando un equipo llega a su fin y que se den los reconocimientos adecuados. Este rol no es fácil. Design Thinking es desafiante porque implica algo más fundamental que solo gestionar el cambio: implica descubrir qué tipo de cambio se necesita y ahí el rol del directivo es clave. Muchos directivos pueden hacer esta tarea, pero se necesita una comprensión profunda del trabajo y una apreciación de las diferencias entre Design Thinking y otros enfoques (p.e. rational thinking) para lograr la verdadera transformación organizacional.
      • Problema instrumental.
        • Cuando se incurre en esfuerzos de aplicar Desgin Thinking muchas veces los promotores (sean directivos o apasionados por "meter" herramientas" no consideran que el resultado del mismo, bien aplicado obviamente, requiere un despliegue donde el promotor, comúnmente un líder, debe conseguir que se avance y logren los resultados. Esto es muy frecuente en organizaciones donde los líderes simplemente "delegan a esperar qué pasa" o en culturas de eficiencia donde todo es medir pero que no funciona cuando no se sabe aún qué medir. Es decir, si estamos ante la cultura del "haz esto y luego me reportas" o del "hazlo pero te mediré con los indicadores de siempre", no se darán los resultados esperados en ámbitos como el Design Thinking o la innovación. Es más, el seudoliderazgo del "delegar sin apoyar" se da mucho en innovación, donde la innovación no se ve como un compromiso sino como una orden a ejecutar. Este es un error clásico de Design Thinking: (1) no informar a los líderes que deben ser parte del proceso, pero si si deben estar atentos y al día; (2) dejar que los líderes se involucren al nivel de direccionar el proceso y los resultados; (3) olvidar que los líderes son parte importante del diseño y más aún que los líderes se ven afectados por el resultado conseguido.

Estas problemáticas son algunas de las fallas clásicas en Design Thinking. Suelen repetirse, pero son poco comunes porque muchas veces no se hace seguimiento a los resultados de un proceso o taller de Design Thinking. Muchas veces hay muchas horas de Design Thinking, pero hay un seguimiento débil o laxo. Además, comúnmente se consiguen resultado del tipo informático y cuando se consigue un prototipo computacional se vocifera: "lo conseguimos". 

Este es otro error clásico de Design Thinking contemporáneo o postmoderno o millenial: pensar y creer que todo problema es un tema que se resuelve digitalmente -preconcepción inadecuada- o que es un tema que debe abordarse informáticamente -limitante cognitiva estructural-

Y algo más, Design Thinking se considera una herramienta de investigación cualitativa, y como sabemos, estas herramientas no existen aisladas, existen relacionadas con otras herramientas tanto de investigación cualitativa como de  investigación cuantitativa. Y esto es un error clásico de Design Thinking: olvidar que es una herramienta cualitativa más y que existe aislada de otras cualitativas y cuantitativas. 

Esto lleva a otro error clásico de Design Thinking: el facilitador no debe ser un instrumentalista de Design Thinking sino un facilitador con experiencia y formado en trabajo cualitativo-cuantitativo, no un coach, un buen conferencista, o alguien divertido para hacer la experiencia agradable. IDEO, quien formaliza y populariza el Design Thinking lo sabía y sabe hacer esto muy bien.

Y acá planteo otro error clásico de Design Thinking: olvidar que es parte del proceso de diseño  pensar en el despliegue y seguimiento de lo que surge de las sesiones de Design Thinking.

Reflexiones.

  • No hay que tener miedo a que quizás seamos expertos en Design Thinking, pero no expertos facilitadores en los términos indicados, o viceversa.
  • Design Thinking sirve para muchas más cosas que cuestiones digitales o informáticas.
  • Que Design Thinking debe diseñarse como proceso, y no repetir modelos estándares. El modelo IDEO es para un determinado tipo de procesos. 
  • El lado oscuro del Design Thinking debe aceptarse que existe y seguirá existiendo mientras quienes sean/seamos facilitadores seamos seres humanos. 
  • Design Thinking no te hace innovador pero ayuda, no produce innovaciones, pero ayuda la ideación no a crear, y tampoco es facilitado por innovadores sino que debe ser ejecutado por expertos facilitadores no instrumentalistas.
  • Los líderes deben saber involucrarse en Design Thinking, no se trata de probar una nueva herramienta organizacional, sino que es modo de trabajo que les implica y les modifica su concepción del trabajo organizacional y del trabajo en equipo.
  • Etc.





No existe evidencia de que design thinking o lean o agile hace a una empresa o alguien más innovador o permite conseguir innovaciones.




miércoles, 26 de febrero de 2020

#TransformacionDigital: el riesgo de no tener una cultura innovadora

(c) artefakte

Si no generas una cultura de innovación ahora, todos tus actuales esfuerzos en Transformación Digital quedarán relegados a un ítem contable de gastos o inversión en informática.

Sí, así es. 

Y si no tienes una cultura innovadora, las tecnologías no serán más que cosas inertes o simples actualizaciones técnicas, y lo que creias era una inversión en nuevos negocios pasará a ser un gasto informático. 

Esto ya ha pasado antes y si no se hace algo al respecto, se corre el riesgo de repetir la historia. 

Esto lo comentaré como un ensayo.

Transformación Digital: el rol de la cultura innovadora.

Cuando se introdujeron las planillas excell, las personas las usaban, pero luego imprimían los datos en papeles que ahora se veían y estaban ordenados y mejor presentados, y los papeles eran más "guapos". 

Luego tuvimos los ERP y los CRM y aún llevamos décadas sin tener los resultados esperados, porque ni estas soluciones informáticas se adaptan a las culturas organizacionales, ni las culturas organizacionales se terminan adaptando a software realizados por culturas tecnológicas. 

Luego llegaron las plataformas y ahí estamos aún peleando sobre la legalidad de sus prácticas automatizadas, porque se enfrentan culturas organizacionales, con culturas informáticas y con culturas postmodernas. 

O sea, las culturas siguen determinando el impacto de las tecnologías

Nadie, eso sí, puede minimizar el hecho de que gracias a las tecnologías ahora podemos hacer cosas nuevas o ver nuevas posibilidades de futuros mejores. Esto no lo digo yo, ya lo decían a fines del siglo pasado Dreyfus, Spinoza y Flores desde la óptica del diseño. 

Y como ya se decía por aquellas décadas, si las tecnologías no se despliegan sin comprender que su uso debe mejorar lo que hacen las personas, obviamente podemos seguir diciendo al día de hoy y con plena convicción que seguiremos como antes

Por eso se considera un error de muchos directivos o líderes en Transformación Digital es pensar que primero hay que pasar la etapa de la tecnificación para luego ver el tema organizacional y cultural. 

Y, por ende, luego de pasar la etapa de informatizar, automatizar, computarizar y/o digitalizar, si no has generado una cultura innovadora, todos los esfuerzos en Transformación Digital deberás meterlos en el ítem contable de gasto -o inversión con suerte- en informática o sistemas. Pero nada más.

Y escribir de ésto no es fácil. 

Transformación Digital: una definición que se está escribiendo.

Escribir de un tema del cual tanto se escribe y con tanta pasión y "heroicimos", no es fácil. Y ese es el caso de la Transformación Digital. 

Y escribir de Transformación Digital es meterse en un tema donde muchos directivos están invirtiendo, porque las encuestas dicen que el 2020 más del 80% de los directivos invertirán en el tema, pero que el 80% de los proyectos reporta que han sido un fracaso. Por esto es muy difícil decir algo por la alta sensibilidad y que nadie quiere quedar mal.

Y porque claro, la Transformación Digital es un tema del cual hay más gurús que proyectos exitosos, hay más sabios que resultados rentables, más documentos escritos que casos y experiencias, más consultores que necesidades reales, más memes que personas haciendo TD, por eso a veces es mejor no arriesgarse a escribir algo.

Pero vamos allá. 

Del tema ya llevamos un tiempo hablando. 

Los más desinformados piensan que nació hace unos cinco años, los más historicistas la asocian a más de cinco décadas. Los más pasionales, piensan que la Transformación Digital son ellos y nos llenan de frases motivantes. Pero hay algo claro, todos saben del tema. 

Tomaré algunas ideas y definiciones del blog www.werkomus.com (ver http://www.werkomus.com/werkomus-digital/)

  • Un estudio realizado por MIT Sloan Management Review el 2015 desveló que las empresas digitales maduras apuestan por una estrategia digital de integración de recursos como: redes sociales, móviles, analítica y uso de la nube, y que todo esto forma parte de una gerencia estratégica digital en detrimento de las empresas menos maduras que hacen énfasis en resolver problemas con tecnologías digitales individuales enfocadas más en estrategias operativas.
  • Adoptar la transformación digital requerirá más de una gerencia estratégica que incentive una cultura digital de base que de estrategias de tecnología operativas. Imponer big data en los análisis de mercado o masificar contratos de cloud para agilizar procesos, no es garantía de éxito, el éxito lo determina una gerencia digital.
  • La Transformación Digital requiere de una serie de procesos pero también de compromiso por parte tanto de los altos directivos como de los empleados de la organización para asentar sus bases.
  • La Transformación Digital es el cambio en muchos, diversos y variados ámbitos para sacar el máximo partido a las TIC.
  • Transformación digital no es automatizar, sino observar el presente, reflexionar sobre lo que se quiere y analizar tendencias y comportamientos.
  • La Transformación Digital siempre debe conducir al crecimiento económico de la empresa y al desarrollo de las personas que se relacionan con ella
  • Transformación digital es integrar el negocio con la tecnología para reforzar su posicionamiento y facilitar su crecimiento.

Otra definición de alto valor es la que dice: "La transformación digital es un proceso continuo de cambio mediante el cual una organización y sus colaboradores aprovechan integralmente las oportunidades que entregan las tecnologías emergentes para generar nuevos negocios, mejorar la experiencia de los clientes y hacer más eficientes sus procesos." (esta definición la aplicamos en nuestra medición de ADN Digital en base a 8 años de experiencia en medir culturas, estrategias, y gobernanzas y gobiernos tecno-organizacionales).

Desde el ámbito público, el Gobierno de Cataluña, la plantea -recientemente su Manual de Transformació Digital de l'empleat públic, cómo "consisteix en l'adequació del model de relació i de gestió al nou paradigma digital, aprofitant tot el potencial de la innovació i la tecnologia i promovent un canvi cultural en les administracions públiques".

Y recientemente, hace pocos días, IEBS señaló que "
la transformación digital son las nuevas oportunidades de estrategia de negocios que surgen gracias a la aparición de las tecnologías. Así mismo, este cambio no es sólo tecnológico sino que lleva consigo nuevas aptitudes tanto en las personas físicas así como en la reinvención de organizaciones que afectan al mercado global tradicional. No está enfocada a la tecnología utilizada (Big Data, cloud, Internet de las cosas, movilidad, social business) sino en utilizarla para lograr los objetivos marcados [...] La transformación digital irá ligada con los objetivos y estrategias empresariales. La transformación digital reconstruye las dinámicas de las organizaciones para adaptarlas a las necesidades del presente y del futuro."

O sea, la Transformación Digital por nada del mundo es un tema tecnológico ni informático, sino que es un espacio de oportunidades de negocio y de formas de pensar y relacionarse desde las tecnologías antiguas, nuevas y emergentes, que generan nuevas posibilidades de hacer cosas nuevas, mejores, y más rentables o al menos de supervivencia.  

En todo caso, está claro que la Transformación Digital tiene que ver con generar nuevas formas y modos de trabajo que dan lugar a nuevas técnicas de relación y comunicación y, nuevas habilidades o formas de combinarlas y emplearlas.


Transformación Digital: es y no es.

La Transformación Digital aporta beneficios en mejorar eficiencia operativa, generar nuevos ingresos, profundizar el análisis de datos y generar nuevas formas de analizar los datos, generar nuevas experiencias de clientes internos, externos y de colaboradores, mejorar la colaboración, cooperación, trabajo en equipo y formas de co-creación, aportar nuevas ventajas competitivas y comparativas, dar un salto cualitativo y cuantitativo en responder intelectualmente y cognitivamente a escenarios muy complejos, e impulsar poner en marcha una cultura innovadora y explotarla al máximo.

La Transformación Digital NO ES marketing digital, no es informatizar, computarizar o poner TICs, IA, Cloud. etc., no es un e-commerce, una tienda online, tampoco instalar un CRM, un ERP o cualquier cosa equivalente, no es mandar miles de mensajes por linkedin para promocionarme o mandar banners y correos, ni soñar con que es meter IA, machine learning, u otras TIC, tampoco es tener muchas horas de coaching, agile coach, ni tampoco estar certificado en el tema.

Respecto de Agile y las certificaciones, cabe acotar que Transformación Digital es como ganar experiencia en combate lo cual solamente se aprende combatiendo, pero claro un combate no es el lugar más propicio para aprender.

Esto último lo digo porque acaba de salir un interesante artículo donde se pregona que el famoso Día D, el día del Desembarco de Normandía u Operación Overlord, fue el día más Agile

Es interesante esta analogía militar, de la cual rescato la idea que menciono. 

Solamente acoto que ese Día, cualquier pensamiento, reflexión, estrategia o lo que fuese requería soldados de ambos bandos que morirían, y por lo mismo se contaban con sistemas de apoyo emocional y logístico muy grandes, que iban desde seguros médicos para quienes serían voluntarios hasta sistemas de remuneración que no fallaban. No sé si una empresa esté dispuesta a decirle a sus colaboradores, prueben, no importa si fracasan, pues igual estarán cubiertos con sus salarios y no serán despedidos y sus familias deben estar tranquilas. Es más, podrán tener beneficios si fracasan, debemos despedirlos, o caen en el intento. 

Pero toda analogía es válida. 


Transformación Digital: porqué una cultura innovadora.

Una cultura innovadora posee varias definiciones formales, pero lo expondré en el sentido de su utilidad.

Pensemos en lo siguiente. 

Siempre pedimos a nuestros colaboradores que salgan de su zona de confort. Pero ¿hacia cuál, si salir de una zona de confort siempre debe tener en mente una nueva, aunque sea la ilusión de una nueva zona de confort?

Lo anterior ha sido tratado con profusión en diversos estudios, casos y experiencias. 

Sin embargo una cultura innovadora tiene un carácter formal claro que puede incluso no sacar a las personas de su zona de confort. Por eso como estrategia, la cultura innovadora es más inteligente que otras y asusta a muchos directivos. Ah, y ojo, no es lo mismo que una cultura creativa.

Para entender este rol, introduciré unos términos o nociones clásicas como entropía o la Ley de Requisito de Variedad. Estas nociones y leyes, establecen que un sistema podrá desaparecer si no tiene la capacidad de controlar el entorno o responder a la variedad del entorno. Esta idea clásica en la gestión empresarial, siendo abordada incansablemente desde la gestión, el control de gestión, el management, la vigilancia prospectiva, o los sistemas de inteligencia organizacional.

Claro, esto funciona bien si la organización cuenta con procesos estructurados pero con capacidad de adaptación y de regerenerarse, pero esto es siempre difícil pues hay costes asociados y una visión 'controlista' de la organización que pone férulas a las personas que impide que propongan cosas fuera de su ámbito de actuación.

A nivel real, esto implica que una persona en una organización nos diga "¿y qué gano con hacer algo fuera de mis tareas si por contrato me obligas a no arriesgarme?". 

Una cultura innovadora aporta el espacio suficiente para que una persona ante una situación esperada o inesperada pueda plantear una solución de forma proactiva, diligente, responsable, bien informada, que no se espera y que claramente difiere de cualquier planteamiento esperado o previo. 

Implica que esa persona podrá coordinar acciones, palabras, pensamientos e intenciones para conseguir un resultado que requiere minimizar riesgos, o asumirlos. Bueno todo aquello que se pide a un colaborador en estos tiempos de entornos VUCA y escenarios disruptivos (como Chile -escenario disruptivo vigente-, Cataluña, Siria, etc.) 

Por esto, una cultura innovadora es esa capacidad única de poder generar el conocimiento en la forma de aprendizaje, observación, acciones, etc. para responder a entornos cuya variedad nos supera a diario. Y es una capacidad organizacional que debe estar en cada persona. 

Y estas situaciones se da mucho en entornos de combate. Plop. 

Ahora bien, ¿por qué una cultura innovadora es necesaria ante una Transformación Digital?. Pues simple.

Si luego de de un proceso de Transformación Digital se han logrado desplegar mejoras organizacionales, automatizaciones de alto impacto y nuevas relaciones con los clientes, por ejemplo, estos logros quedarán en eso y con clara beneficio de corto plazo. 

Una cultura innovadora podrá seguir buscando mejoras, innovaciones y mejor estándar de vida laboral, seguirá escuchando al cliente, y tendrá mucha claridad en aprovechar los logros de la Transformación Digital para seguir exigiendo más a la propia organización y a sus directivo. 

Por eso una cultura innovadora no se limita ni constriñe a sesiones de cerveza, ideatones o jefes-coach, por decir algunas cosas comunes. Se trata de un conjunto de variables a desplegar y obviamente gestionar siendo un ejemplo el modelo de medición de competencias creatividad e innovación C3 desplegado en Chile desde el 2013 y probado en más de 300 organizaciones de 9 países. Por ejemplo, C3 permite a una empresa tener un punto de partida o de evaluación claro y concretó de cómo organizar, proceder y gestionar una cultura innovadora en base 10 dimensiones.

Sin la cultura innovadora la Transformación Digital producirá resultados para la variedad que existe hoy. Por eso conseguir una cultura innovadora no debe abordarse luego de la Transformación Digital, sino durante o si se puede antes

La cultura innovadora permitirá y posibilitará siempre estar mirando el entorno y no esperar que nos supere sino anticiparse a sus cambios y nada mejor que con las tecnologías desplegadas dentro de iniciativas de Transformación Digital.

Y si alguien no entiende algo, hay que decir que la Transformación Digital aportará a la organización capacidades de cómputo que permitirá anticiparse y reaccionar de forma pronta a cualquier cambio de entorno. Ojo, no se trata de poner Data Analytics ni IA, sino de saber qué se debe usar de estas tecnologías. Si esto no está claro, sin cultura innovadora, ante escenarios disruptivos, la Transformación Digital será como poner nuevas planillas excell para seguir haciendo lo mismo.  


Reflexión final: algunas ideas ...

  • Hay que generar una cultura innovadora mientras se pone en marcha cualquier tipo de esfuerzo en Transformación Digital. 
  • Hay que evaluar la capacidad de conseguir una cultura innovadora antes o al menos durante un proceso de Transformación Digital.
  • La Transformación Digital podrá y debería cambiar la zona de confort de los directivos.

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