La implantación requiere muchas prácticas que suelen no estar documentadas.
En este post se plantean varias prácticas analizando la importancia de:
- realizar un modelamiento organizacional adecuado antes de implantar un CMI lo cual permite realmente conocer a fondo la organización;
- tener claridad en que un indicador NO es un ejercicio que acaba en su definición sino en construir una metrología a su alrededor;
- ejecutar una metodología de manera rigurosa y completa, de inicio a fin; y,
- diseñar, desplegar y alimentar un sistema de gestión operativo y estratégico.
0. Ideas preliminares teóricas.
Todas las organizaciones tienen estrategias, pero nunca se sabe como ponerlas en manos de todos los empleados.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) se plantea como un medio para que una estrategia tenga forma, por este motivo el CMI se ve como:
- un medio de planificar el despliegue de un resultado: desde su formulación como problema a resolver, hasta su consecución en un plan; y,
- como un fin que provee la visión y los elementos para un toma de decisiones efectiva
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A un nivel operativo, el CMI se define como es un sistema completo de pilotaje que incluye la planificación del seguimiento de la organización siguiendo una metodología y definiendo los indicadores pertinentes y, un sistema de gestión que permite su “mantenibilidad” y su “sostenibilidad”. Visto así, un CMI es la conjunción de varias cosas
- un mecanismo de modelamiento organizacional que permite tener "cada cosa en su sitio y saber donde cada cosa aporta valor";
- un cuadro de indicadores que aporta "el panel de mando organizacional";
- una metodología de implantación que obliga a un "diseño del sistema de informacional del acontecer y desarrollo y crecimiento de la organización" ; y,
- un sistema de gestión asociado que organiza y dirige el trabajo de personas, sistemas, tecnologías y procesos de la organización orquestados bajo un proceder de medición y cumplimiento de objetivos.
1. Prácticas a nivel de modelamiento organizacional.
1.1. Buenas prácticas.
- Trabajar en un equipo organizacional y técnico
- Crear mapa conceptual del negocio
- Crear modelo de negocio
1.2. Malas prácticas.
- Trabajar sólo a un nivel de detalle y no de detalle
- Confundir "lo informacional" con "lo informático"
1.3. Algunos resultados al considerar las prácticas.
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| (Imagen: (c) Denise Roca, María Belén Macías y Christian A. Estay-Niculcar) Se consigue un nivel detallado en un modelamiento, por ejemplo, una cadena de valor, lo cual identificar los procesos de valor organizacional y al futuro CMI - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
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| (Imagen: (c) Denise Roca, María Belén Macías, Christian A. Estay-Niculcar) Se consigue producir el mapa de procesos de la organizacional de manera detallada, lo cual es la base de todo análisis organizacional y el gran olvidado en un proceso de CMI ya que es el nivel operativo donde los indicadores existen, operan y se calculan - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
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| (Imagen fuente: adaptación de Jacques Mélèse) Se llega a distinguir los puntos en la organización donde tomar decisiones que no serán sencillas (lo que se debe eliminar, mantener o añadir) lo cual ordena una organización y la re-organiza previo a la implantación de un CMI (c) Christian A. Estay-Niculcar |
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| (Imagen: (c) Christian A. Estay-Niculcar) Se llega a definir el gran olvidado (o incomprendido): el modelo de negocios, que no es la visión ni la misión, sino lo que les da el sentido real - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
2. Prácticas a nivel de indicadores.
2.1. Buenas prácticas.
- Contrastar indicadores por parte de equipos de diferentes áreas
- Facilitar 4 perspectivas básicas (financiera, de clientes, interna, de aprendizaje)
- Relacionar con factores críticos de éxito
- Especificar procesos con criterios mensurables
- Crear un mapa estratégico
2.2. Malas prácticas.
- No reconocer la perspectiva dominante y las relaciones causales existentes entre las perspectivas
- Crear indicadores no medibles (no se puede gestionar lo que no se puede medir)
- Confundir control tradicional con gestión organizacional
- No especificar
2.3. Algunos resultados al considerar las prácticas.
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| (Imagen fuente:Internet) Se cuenta finalmente con un mapa causa-efecto detallado de indicadores, lo cual permite conocer el mapa caulsa de indicadores - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
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| (Imagen: (c) Jorge Velasco y Christian A. Estay-Niculcar) Se consigue asociar a cada indicador una metrología de su uso, lo que facilita todo su seguimiento, monitoreo y medición - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
3. Prácticas a nivel de Metodología.
3.1. Buenas prácticas.
- Comparar misión-visión de cada persona en 2 líneas con 10% máximo de diferencia
- Identificar/trabajar con personas que aportan valor
- Trabajar en equipos
3.2. Malas prácticas.
- Confundir metodología con modelo
- Usar lenguaje no cotidiano
- Dejar las cosas en un plano operativo, no tener peso estratégico
- Incomunicar los resultados
3.3. Algunos resultados al considerar las prácticas.
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| (Imagen: Metodología -fuente Internet- || Prácticas - (c) Christian A. Estay-Niculcar-) Se conocen los pasos a seguir con rigurosidad, detalle y diligencia, lo cual permite identificar prácticas específicas de aplicación de la metodología - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
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| (Imagen fuente:Internet) Se llegar a identificar operativamente altos niveles de detalle operativo de despliegue, difusión e infusión de una estrategia, lo cual une lo estratégico con lo operativo de la estrategia asociada al CMI - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
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| (Imagen fuente:Internet) Se identifican inductores y sus relaciones causa-efecto de los indicadores a un alto nivel de detalle, lo cual permite mejorar el mapa conceptual - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
4. Prácticas a nivel de indicadores.
4.1. Buenas prácticas.
- Alinear TIC con estrategia de desarrollo organizacional
- Traducir la estrategia
- Alinear e integrar sistemas de control de gestión
- Alinear y asumir aprendizaje organizacional como parte de la gestión
- Convertir una estrategia de mejora en un sistema “legacy”
4.2. Malas prácticas.
- Confundir implantar con hacer seguimiento
- Confundir implementar con implantar
- Olvidar fase de infusión
- Confundir tipos de flujos de información
- Confundir implantar CMI con desarrollo de SI
- Ausencia de presupuesto estratégico de mantenimiento
4.3. Algunos resultados al considerar las prácticas.
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| (Imagen fuente:Internet) Se unen todos los componentes del CMI a nivel informático e informacional, lo cual facilita el nivel conceptual del Sistema de Información del CMI con el nivel tecnológico y organizacional de despliegue, difusión e infusión del sistema informático - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
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| (Imagen fuente:Internet) Se relacionan perspectivas con orientaciones/líneas estratégicas, lo cual da completitud al sistema a implantar - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
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| (Imagen fuente: adaptación de Jacques Mélèse) Se despliegan y difunden de manera completa los medios informatizados que soportan las relaciones y procesos informacionales que soportan al CMI, lo cual permite "ver" la dimensión real del sistema de gestión - (c) Christian A. Estay-Niculcar |
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Este post se basa en varios talleres de Cuadro de Mando Integral a nivel de implantación, planificación operativa y seguimiento efectivo de resultados realizados a Empresas como Backus-Perú (2005, 2006, 2007) y Banco Central de Ecuador (2005) y en trabajos de investigación universitario. Actualmente estos temas han sido presentados en la Universidad Juan Misael Saracho en el marco de su proceso estratégico de implantación de Cuadro de Mando Integral, en la charla "Cuadro de Mando Integral: buenas y malas prácticas de implantación" -Noviembre 7, 2011, Tarija Bolivia-).
