Tipos de interacción/aprendizaje mediadas por #TIC: relaciones entre presencial, a-distancia, online, virtual, distribuída, semi-presencial/#blended y no-presencial -#elearning #virtual #organización

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¿Qué diferencia hay entre un aprendizaje virtual, uno a algo a-distancia y otro no-presencial? Curiosamente los diversos modos de aprendizaje, muy citados por muchos autores, no suelen relacionarse mucho a pesar de que son temas ampliamente tratados en la vida profesional y académica. Aprovechando experiencia acumulada, estudios realizados y casos vividos, me atrevo a responder esta pregunta desde las formas y modos de interacción que se dan entre personas cuando sus relaciones están mediadas por las TIC.

En tal sentido, lo primero es hacer un intento de distinguir cada tipo de interacción para luego pasar a relacionar los tipos de interacciones y ver si es posible hacer emerger sus relaciones.

Tipos de interacciones 

• a.- Interacciones Presenciales, donde las personas se ven cara a cara físicamente, esto incluye la dimensión de ver al otro, escucharlo, olerlo, sentirlo, y tocarlo. Esto solamente ocurre cuando las personas coinciden materialmente en un mismo espacio y tiempo. Por ejemplo, conversar tomándose un café en una cafetería en un sitio determinado.

• b.- Interacciones A distancia, donde las personas no se ven cara a cara “cerca” Esto se da cuando dos personas mantienen una correspondencia, por ejemplo, ya sea por correo postal o por correo electrónico. No se requiere que las personas coincidan en un tiempo al unísono (reunión de dos personas) o no (mandar cartas por correo postal tradicional), o coincidan en un espacio geográfico materialmente (existen a distancia y saben –eso sí− de la existencia del otro, o se gritan a mucha distancia –pueden verse– o “se mandan señales de humo”). Por ejemplo, hablar por teléfono es un caso de este tipo de interacción.

• c.- Interacciones Online, donde las personas están coincidiendo en el tiempo pues lo “online” es propio de la sincronía temporal (estar juntos al mismo tiempo), pero no requiriendo coincidencia geográfica (pueden estar al lado o lejos geográficamente). Es el ejemplo de una persona “chateando” con alguien, pues no están juntos (que no es lo mismo que estar separados) pero si se comunican al mismo tiempo. Por ejemplo, por teléfono a través de ordenador/computador, que tiene mucho de interacción online pero igualmente es una interacción a distancia.

• d.- Interacciones Virtuales, donde las personas no coinciden en un sitio y pueden estar o no online pueden igualmente estar o no cerca físicamente, pero se virtualiza el medio, el mensaje, el canal e incluso las personas. Aquí se trata de un espacio digital pleno, donde todo lo físico se reemplaza por tecnología digital (coloquialmente llamada tecnología informática4). Por ejemplo, intercambiar SMS por teléfono, sea dos personas geográficamente distantes o una al lado de la otra.

• e.- Interacciones Distribuidas, donde las personas en realidad pueden estar en cualquier de las formas previas, pero donde las conversaciones y el conocimiento o las tareas se distribuyen entre ellas, no existiendo necesariamente la figura de unapersona-una-tarea, sino otras figuras distribuidas tales como una-persona-variaspartes-de-tareas o varias-personas-varios-roles-en-tareas. Por ejemplo personas realizando tareas en un proyecto.

• f.- Interacciones Semi-presenciales, donde las personas operan en una modalidad que incluye lo presencial y lo no-presencial, pero en este último caso extensible a lo online y lo virtual. Es una combinación. No excluye lo distribuido. En semi-presencial, se incluye por extensión lo que en la literatura aparece como enfoque blended, aunque suele este último enfoque estar más cercano a lo virtual y lo online. Por ejemplo, un profesor que realiza clases presenciales y se apoya con un campus virtual donde da respuestas a consultas no atendidas en la clase presencial o que le llegan fuera del horario de clases.

• g.- Interacciones no-Presenciales, donde las personas se ven o no se ven cara a cara, pero sus comunicaciones no son directas sino mediadas por otros medios como u otras personas (por ejemplo, mensajeros de mensajes) o por medios físicos (por ejemplo, fax, teléfono, correo postal, o interacción a distancia) o por medios tecnológicos (por ejemplo, a través de interacciones online o interacciones virtuales). No es un caso semi-presencial pues no existe ningún tipo de presencialidad. Por ejemplo, enviar mensajes por un foro.

Relaciones entre tipos de interacciones

La siguiente figura relaciona los tipos de interacción en función de las variables tiempo y separación (distancia). 

Relación entre tipos de interacciones/formas de aprendizaje - (c) Christian A. Estay-Niculcar

A continuación algunas relaciones ...

• A) Las interacciones presenciales ocurren en el espacio de lo cercano y en un mismo tiempo.
• B) Las interacciones a distancia, no suponen gran lejanía (por distinguirlas), pero se dan en cualquier tipo de tiempo.
• C) Las interacciones online coinciden en tiempo con poco delay y se prefiere que haya cierta lejanía.
• D) Las interacciones virtuales ocupan un gran espacio pero a veces es mejor que no operen en gran asincronía pues se puede perder de vista la practicidad de que lo virtual sincrónico mejora mucho las relaciones (como se da cuando los usuarios interactúan en roles virtuales, o con máscaras para no identificarse).
• E) Las interacciones distribuidas operan en todo el espacio tiempo-separación, pero pueden operar mejor cuando uno u otro vértice crecen hacia mayor distancia y mayor asincronía.
• F) Las interacciones semi-presenciales cubren todo el espacio de los tipos de separación y del espacio temporal, pero van mejor cuando hay menos distancia ya que si lo presencial es considerada la interacción óptima, si ella está presente hay que explotarla al máximo hacia ella.
• G) Las interacciones no-presenciales se expresan mejor cuando hay lejanía en cualquier separación de tiempo. Si la distancia entre personas es corta, no tiene sentido, y cuando es mucha, es mejor otro tipo de interacción.

Cabe destacar que las fronteras de cada tipo de interacción pueden crecer o disminuir en cualquiera de los vértices o de ambos. La realidad muestra que estas fronteras pueden moverse, pero eso se debe a que todo depende, tanto de los conceptos que maneje cada diseñador de un sistema, como de las prestaciones que provean las TIC a usar y de cómo el diseñador comprende y domina el uso de esas prestaciones. 

#Communitymanager ... comentarios etnometodológicos luego de 3 años de praxis ... -#conocimiento #management

No es bueno escribir sobre algo que muchos otros escriben ... tampoco es bueno si se comentará algo que afecta a las personas ... pero en fin ...

Me referiré a los/as Community Managers (CM) ...

Hace poco he visto varios blogs y artículos del tema hablando sobre su importancia y gastando mucha tinta en intentar definir el perfil y lo que hacen o deberían hacer ... o no ...

En mi caso, el asunto del Community Manager me llegó de manera colateral ... ni siquiera el término era maduro y de pronto en mi trabajo estábamos inmerso en la vorágine del Espacio Digital (twitter, facebook, foursquare, blogs, periódicos online, foros, ...) que había entrado con fuerza en nuestras operaciones diarios. De pronto, en muchas partes se comentaban cosas de las empresas y su proyección y nuevas formas de relación con sus clientes y -ojo- consumidores ... Era cuestión de tiempo antes de que nos tocase cualquier acción que nos involucrase o afectase en el Espacio de lo Digital. No había respuesta segura para abordar organizacionalmente este nuevo frente de actuación. Y, en la literatura, hablo de inicios del 2008 aparecía el famoso término Community Manager pero como ocurre con todas las cosas de la informática, el término aparecía como una panacea, como una nueva solución que había emergido del día-a-día de muchas empresas ... pero lo cierto es que no había nada claro ... sí ... nuestro problema era concreto ... pero aquí hubo un momento de racionalidad ... el problema no era concreto no porque el tema del CM, que parecía ser la solución, no estuviese bien definido, sino que la organización no sabía cómo enfrentar y asumir roles de CM para que ante cualquier propagación de opiniones sobre nuestra organización, fuese positiva o negativa, demandaría tener capacidad de respuesta estable, segura y coherente, demandaría dirigir cualquier conversación hacia una respuesta respetuosa, elegante y de largo alcance, y demandaría trabajar realmente en equipo con personas de diferentes capacidades comunicacionales operando en dominios donde sus dominios de la tecnología quedaban superados por la velocidad y acierto en las reacciones.

Pensando en todo esto, se llegó a una ecuación que luego de 3 años debería ser estable y fructífera y, al mismo tiempo, permitiese enfrentar momentos complejos y aprovechar oportunidades interesantes. Al día de hoy, no es momento de dar consejos, pues sería absurdo, ya que como veréis, el tema depende de cada organización. Si se pueden comentar algunas reflexiones que se intenta extrapolar a un caso más general, pero siempre teniendo la base de que estamos ante un sólo caso de referencia.

• Sitio organizacional. Ni marketing, ni comunicación, ni publicidad, ni relaciones públicas ni informática. El puesto donde debería estar él o la CM debía ser donde estaba el cliente. Se escogió que debía ser un cargo adscrito al equipo que estaba atendiendo al cliente de manera directa. No era un puesto de ventas tampoco. Esto es algo que cualquier organización según su actividad debe tener claro siempre, establecer el CM donde llega información de clientes y se tenga capacidad de respuesta rápida, pero al mismo tiempo con relaciones internas que permitan contar con el apoyo de informática (que a la larga no ha sido tan necesario), directivos, y otras áreas. Por este, el cargo debía tener capacidad de convocatoria para otras áreas cuando fuese necesario y al mismo tiempo línea directa con dirección. Esto se resolvió por procedimiento y al mismo tiempo con la capacitación de gestionar crisis cuando fuese necesario. En nuestro caso era una persona en términos de estructura organizacional, pero se buscaba una capacidad de trabajo en equipo y por eso se construyeron relaciones con otras áreas y niveles directivos.

• Perfil. Al final no fue tan difícil. Se buscó una persona con formación en marketing, pero con experiencia en comunicación (se contrató alguien con experiencia en periodismo de radio), y se le capacitó (que al final no fue tanto) a nivel semántico (ver una aclaración de esto en este post) en herramientas de redes sociales. En realidad, se fundió algo muy clave, formación en marketing, praxis en comunicación y habilidad por el sitio organizacional en servicio al cliente (comento esto pues mucha literatura del tema habla de que los CM deben cumplir estas cualidades pero siempre lo dicen como requisitos pero nunca como la esencia de un currículo donde el secreto no es tener estudios en estas 3 cosas, sino que hay que buscar dos de ellas y luego construir la 3a). Esto fue ligado a una cosa muy importante, prever en el presupuesto un cargo con un reconocimiento distintivo pues es un cargo crítico. Sin presupuesto no hay futuro y sin una buena base salarial no hay sostenibilidad ni motivación ante una posición vital. Esto estaba ligado a que la decisión de si debía ser freelance o contratado no era cualquiera.

• Funciones. Convocar a reuniones de coordinación. Convocar y ser parte de equipos de gestión de crisis. Generar, proponer y dar seguimiento a estrategias en el espacio digital de la organización. Responder a indicadores de rendimiento propios de los espacios digitales. Responder a indicadores de rendimiento económico según las actividades de la organización. 

• Estrategia. No importa todo lo anterior si no hay un estrategia para operar en el Espacio Digital si no está alineada de manera activa (o sea, bi-direccionalmente) con la estrategia organizacional, pero cuidando de que esta última no esté determinada por la primera. Esta bidireccionalidad debe dejar claro que cualquier acto del CM no es una reacción tecnológica sino una proactividad de marketing. Este pensamiento estratégico demanda tener un presupuesto estratégico operacional para financiar a la persona o la equipo de CM, y al mismo tiempo garantizar su persistencia en el tiempo. Los resultados deben medirse, y no dejarlos a la "suerte y habilidad del becario de turno o del técnico seguidor de tecnologías", por ello deben haber metas concretas y cuantificables en términos de ganancias al menos en un mediano plazo. Comprometer a los CM en el diseño, ejecución y monitoreo de la estrategia en el Espacio Digital.  

Luego de todo este tiempo, las reflexiones/conclusiones son diversas y variadas:

• Perfil. El perfil no es el de un informático o informática, sino de alguien con una sólida base en al menos marketing, comunicación o relaciones públicas, y las otras dos deben, una exigirse desde la praxis y, la otra construirla desde el propio puesto.
• Persona. No es una persona, es una función organizacional. Si es una persona, deben construirse relaciones para operar en equipo y si es un equipo debe integrarse estructuralmente como un proyecto transversal a la organización.
• Presupuesto. Debe haber un presupuesto, un perfil del cargo (no intentar construirlo en el camino ni en formato ensayo-y-error o aprender-haciendo, pues el riesgo es alto), una carrera profesional (no ver que hacer en el camino), y una salida si el cargo se elimina.
• Estabilidad. No pensar en un profesional que se adapte. Al día de hoy es muy claro que cualquier espacio digital es variable, pero no es éticamente responsable dejar en manos de una persona adscrita a un cargo emergente y evolutivo darle la responsabilidad de salvaguardar temas críticos online. Debe tratarse como un cargo estable y con procedimientos de trabajo (aunque pocos) estables y bien definidos. 
• Reactividad/Proactividad. Conforme el CM hace más visible a la empresa, aumenta la probabilidad de escalabilidad de las reacciones, sean del tipo que sea, por ende hay que prever que la persona tenga capacidad de aguantar situaciones tensas donde tendrá que responder comentarios -por ejemplo- negativos que crecen más rápido que su capacidad de reacción sicológica y de la propia organización. 
• Empoderar. La toma de decisiones es esencial y por ello se debe estar "empoderado" de la capacidad de pedir ayuda y saber decidir cuando actuar en términos de acciones de contención, ataque, reacción, proacción o simplemente "irse-por-otro-lado" con un tema (formalmente, desviar la atención sobre un tema).
• Gestión de crisis. Conformar un equipo de crisis (al menos en el papel pero con capacidad ejecutiva) es importante pues en ocasiones se necesitan respuestas integrales desde todos los frentes y la coordinación es esencial.
• Política. La potencialidad política del CM se hace crucial a nivel de la redacción. Ya no basta con responder, sino ser políticamente correcto, gramaticamente tener un manejo homogéneo y universal del lenguaje y un dominio de los conceptos de la empresas, sus productos y servicios y del lenguaje oficial de respuesta. 
• Control. Controlar la pasión por la tecnología con el potencial de responder ante su expansión. Muchas veces se vió que muchas organizaciones crean blogs, cuentas twitter, perfiles y páginas facebook, pero luego, aunque cuentan con muchos y muchas CM, no tienen capacidad de responder en conjunto.
• Estrategias. Hay que tener estrategias de acción en los espacios digitales, y alineadas y coherentes y en concordancia con las estrategias organizacionales.
• Medir/Indicadores. Medir los resultados es esencial y hay que tener indicadores. A esto se suma que es importante que el CM vea que sus acciones tienen efecto en la rentabilidad (positiva o negativa) de la propia organización. 
• Puesto de trabajo. El concepto y cargo de CM no es una ola tecnológica, sino un puesto de trabajo donde trabajan personas. Se llame o no CM, hay que tener claro lo que hay que hacer. Por moda podemos llamarlo CM y tratar de subirnos al carro de esta moda, pero el problema a abordar es real, no es algo circunstancial, y se vuelve crítico.
• Formación. No existe una formación concreta. Hay muchos programas de formación circulando por ahí, pero cada organización debe definir su necesidad real. Desgraciadamente cada persona procura formarse como CM ante el boom de este cargo/función/tarea, pero es claro que no hay un perfil homogéneo. 
• Libertad tecnológica. Evitar la dependencia de la herramienta. Esto se da mucho cuando en muchas ocasiones las estrategias dependen de conceptos creados por empresas. Por ejemplo, los SEO y SEM casi son dependientes de los algoritmos y tácticas de Google, pero ¿qué pasa si Google cambia sus cosas?
• Clientes-Mercado. Definir desde donde y cómo proyectar la marca. No es cuestión de re-twittear y re-mandar mensajes, la marca va ligada a toda una estrategia integral y por ende un post o un 'twit' no responden al cliente sino a la estrategia de actuación ante un mercado de personas.

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