viernes, 2 de abril de 2010

Cómo construir relaciones virtuosas en los servicios : caso de éxito de Model Profit Chain

model Profit Chain de la Universidad de Harvard aplicado - (c) Christian A. Estay-Niculcar

Estas son un conjunto de resultados experienciales en una empresa de venta de servicios, a partir del model Profit Chain de la Universidad de Harvard (para más detalle ver vídeo a continuación). Cabe destacar que si bien esta experiencia comenzó el 2003 sin tener un modelo de referencia, será el año 2006 cuando se incorpora y permite ordenar muchas acciones que al momento presente del 2010 están concluidas y operando de manera normal.


7 steps for Leading Service Profit Change - en inglés


Concretización de la pertenencia.

El modelo se basa por un lado en la concretización de la pertenencia o cómo conseguir que los empleados o personas de una organización se sientan parte y vivan la experiencia de desarrollo de una organización como propia sin perder de vista que la empresa no es propia y tienen la libertad de abandonar la organización por libre voluntad. Esto se basa en:
  • un fuerte trabajo de "procedurización" de tareas de manera formal, proceso el cual se realiza formando al personal en técnicas de gestión y de modelamiento y haciéndolos partícipes de la generación de procedimientos. Esto permite que aprendan-haciendo los procedimientos y los fideliza con las tareas a realizar;
  • un fuerte proceso de coaching que ha estado en manos del líder y autor de esta nota quien entrenó al personal e hizo seguimiento personal a determinadas personas para que luego fueran líderes de equipos; y,
  • un fuerte empowernment en cada persona que ha seguido este proceso formativo y de capacitación (aprender-haciendo) promoviendo que las personas tomaran decisiones de las nuevas formas de trabajo de la organización. 
En esta concretización se analizaron variables del empleado como: liderazgo, calidad, lealtad, productividad, y valores; variables del cliente como: lealtad y satisfación; y, variables organizacionales como: beneficio y crecimiento. Todas las variables eran expuestas y analizadas por cada empleado y empleada.


Cambio de clima cultural a orientado al cliente.

A nivel de estrategia, debe comenzarse por 3 pilares esenciales:
- aportar un enfoque y un propósito general basado en una misión y una visión clara, con valores, objetivos, metas y estrategias;
- elaborar un diseño de los servicios internos y zona de contacto generando un modelo de procesos core y operativos donde cada persona se reconozca en su sitio organizacional; y,
- enunciar una filosofía y políticas de gestión de las personas lo cual se concretó estableciendo un primer procedimiento  de resolución de conflictos basado en transparencia informacional, reglas claras y conocidas y con niveles de apelación formales y de confianza. Esto estuvo atado a un modelo de desarrollo organizacional estable y conocido por cada persona.

Esto dio lugar a:
- diseño del lugar de trabajo en manos de cada empleado apelando a que deben pasar 8 horas díarias en un sitio que sea cómodo;
- diseño del trabajo con normas y procedimientos;
- selección y desarrollo de personas basado en un mapas de competencias;
- recompensas y reconocimientos basados en un mecanismo de comisiones personal y de equipo en niveles, premios y reconocimientos;
- herramientas y facilidades de trabajo aportando recursos económicos y materiales para que cada persona proyecte sus ideas de mejora del trabajo (aparte de un proceso de capacitación basado en propuesta de la empresa y de los propios empleados); y,
- estilo de liderazgo basado en decisiones colaborativas y trabajo cooperativo.



Diseño de servicios.

Todo esto genera y generó confianza en las personas para realizar su trabajo. El resultado en motivación es alto y se consigue personal satisfecho. Cabe destacar de la experiencia que si bien los salarios no eran competitivos existía en el personal un fuerte sentimiento de compromiso que los llevaba a seguir aportando ideas para mejorar sus retos laborales y sus propias condiciones. Esto unido a la política de facilitar recursos, permitía ir mostrando continuamente resultados.


Estrategias del servicio.

Conseguida la satisfacción, y parece curioso, emerge la estrategia del servicio desde el propio personal el cual está capacitado, tiene experiencia en la organización y se siente seguro en su trabajo. Esto facilita mucho la combinación de unir estrategias de lealtad del empleado con productividad, y siempre apuntando a dar valor al cliente. En la práctica generó más de 20 estrategias, todas mejoradas por los propios empleados.

El valor para el cliente se concreta en 3 elementos:
- un fuerte concepto de servicio tanto al cliente interno como al cliente externo;
- un fuerte compromiso en dar resultados satisfactorios a cada tipo de cliente, al cliente interno a través de continuas sesiones de coordinación inter e intra áreas y al cliente externo dándoles un amplio repetorio de soluciones actuando los empleados como asesores de soluciones; y,
- una fuerte orientación hacia los beneficios, por un lado al beneficio personal apuntando siempre a que los empleados aspiren a metas rentables superiores y por otro lado a aumentar el nivel del beneficio que se le puede dar a los clientes con un valor añadido siempre mayor.


Liderazgo con y para el cliente.

Una vez las estrategias del servicio a ofrecer están operativas y retroalimentadas de manera continua, surge de manera natural la satisfacción y la lealtad del cliente.

A nivel de satisfacción del cliente, se llegó a un acto de servicio al cliente donde se diseña y entrega un producto para satisfacer los diversos segmentos de consumidores, desapareciendo así la idea de cliente. Ya no se desea vender, sino que se compre producto, marca y servicio.

Cabe aclarar que el cliente no es parte de la cadena de valor pues por el tipo de producto y mercado de la organización, la lealtad del cliente es caprichosa, motivo por el cual al cliente se le hace parte del proceso de negociación y de la definición final de la solución que espera conseguir con los productos que se le pueden ofrecer. Esto incluye. ofrecer productos de la competencia real o aparente con el fin de dar la solución ideal al cliente. En esto se hace parte al cliente de la misión y la visión de la organización, se le hace una venta cruzada con múltiples medios para darle una solución que podría no ser del 100% cubierta por el portafolio de opciones que la organización posea, sino que incluya de otras organizaciones, y se alude a un fuerte trabajo de usar referencias para fidelizar (es decir, aludir a personas que recomiendan los productos, los llamados referidos). 

Un aspecto curioso en este proceder, es que el rol del gestor adquiere una dimensión distinta en este estado, pues:
- debe ayudar a definir el valor del cliente;
- debe re-encontrar el espacio de satisfacción del cliente; y,
- debe refinar la lealtat del cliente.

Estas tareas habitualmente se consideran esenciales, son básicas, naturales, pero en el modelo seguido son realmente cruciales pues fallar en este estado puede desmoronar todo el trabajo realizado. 


Sostenibilidad y desarrollo / desarrollo sostenible.

Llegados a este punto hablar de sostenibilidad y desarrollo es normal. El personal posee mecanismos de mejora continua de los procedimientos y de reingeniería de sus tareas que genera equipos autónomos y cooperativos con clara concepción de que el negocio crecerá solamente si ellos crecen y las utilidades aumentarán si ellos mejoran la organización.

Para el gestor, esta labor es la más compleja pues se cuenta con equipos muy motivados, leales y orientados al beneficio y por ello debe refinar esta compleja ecuación para conseguir un fin win-win-win entre organización-empleado-y-cliente.

Esto conduce a un desarrollo sostenible.


El rol de las TIC.

Aquí debe hacerse alusión al rol de la nuevas TIC o Tecnologías de la Información y la Comunicación.


  • Por un lado existe un fuerte trabajo de lectura sobre papel con el fin de que el personal tome notas manualmente como una forma de comprometerse formalmente con sus ideas y pensamientos. Esto ha mostrado un fuerte compromiso y un descanso visual muy amplio al momento de revisar complejos procedimientos organizacionales. 


  • Por otro lado existe un sistema ERP-CRM de seguimiento de personas que facilita tener individualizado a los clientes/consumidores de por vida permitiendo siempre ofrecerle productos conforme vayan sirviendo a sus intereses. Este sistema, esencialmente informático, se combina con reuniones presenciales no automatizadas de trabajo y manejo de libreta de apuntes.


Resultados.

Del 2003 a la fecha el crecimiento promedio ha sido del 69% y con una situación de desconocimiento en el país donde opera la organización a una posición alta en el top-mind de los potenciales clientes y consumidores. La rotación de personal los últimos 2 años pasó de un 35% a un 10% y bajando.

Mapas de competencias como herramientas de ingeniería organizacional y desarrollo de las personas

Mapas de competencias como herramientas de ingeniería organizacional y desarrollo de las personas

Mucho se habla de competencias y la importancia de tener personas que cumplan tales o cuales competencias. Pero la verdad que muchas de las competencias que se piden no las poseen las personas, a veces simplemente porque no las han adquirido nunca y otras porque simplemente las tienen ocultas. Y en esta gran verdad, hay que decirlo, muchas de las competencias no son deseadas por las personas. Otra cosa, y el gran error es que se les obligue  a las personas a adquirir o tener competencias "so pena" de no estar alineados con la empresa o no tener la misma visión del negocio.

Esta realidad la he visto varias veces y como siempre, la amenaza a perder el empleo predomina, sea:
- una amenaza real ("o te ajustas a las competencias o te vas!"), 
- una sugerencia ("mira, estamos evolucionado y nos hemos dados 3 años para trabajar en base a estas competencias"); o,
- socialmente inducida ("uf, si no me adapto, me tendré que ir o me despiden").

Pero las personas están allí, valiosas y ricas en su variedad y no podemos perderlas. Como profesionales de la gestión, no podemos perder personas y menos aún cuando la gestión por competencias podría ser una más en la larga lista de tipos de gestión que han sufrido los trabajadores ... gestión por objetivos, gestión por tareas, gestión por emociones, entre otras, y no sabemos si emergerá otra más. Siempre existe eso sí la opción de no integrarse.

Aquí es donde debemos detenernos y pensar en algo elemental, en la ingeniería organizacional en un sentido más amplio que el aportado por la propia gestión de recursos humanos. Me refiero a ... los mapas de competencias son una herramienta formal y fijada en los procesos de desarrollo de personas. Esto significa situar los mapas de competencias como un instrumento de medición del grado de las competencias conseguidas y como un instrumento de detección de las competencias que falta conseguir. 

La siguiente ilustración muestra un mapa de competencias de las cuales destaco las siguientes columnas:


Mapa de Competencias (c) Christian A. Estay-Niculcar

- Ponderación, o el % de importancia de la competencia para la organización. Este valor surge del análisis de alineación de las competencias en estrategias de una organización.

- Resultados esperados o el valor que se espera conseguir con cada competencia. Se distinguen dos valores, el valor esperado para el equipo y el valor esperado para cada persona. Esta distinción surje de aceptar que algunas competencias no pueden ser adquiridas por las personas o que hay competencias que no pueden pedirse a las personas sino a su trabajo en un grupo o en un equipo.

- NN1 indica los valores de una persona. Estas evaluaciones las realiza el líder o superior de cada persona siguiendo un cuestionario de consecución de cada competencia a nivel personal y como parte de un colectivo de personas. De las experiencias, se aprecia que no existe correlación en el nivel de consecución de una competencia personalmente que dentro o parte de un colectivo. Se dan casos que cuando una persona aumenta un nivel de competencia baja el del colectivo o viceversa. El resultado del estudio del líder se discute con cada persona para refinar resultados y luego se hace un sondeo con el grupo.

- Promedio. Resultados promedios del equipo y de las personas por separado.

Esta información permite realizar varias cosas:
- proyectar las necesidades de cada persona para valorizar su aportación;
- proyectar y reconocer las necesidades de personal futuras para contrataciones;
- poseer un instrumento real de análisis de competencias; y,
- tener un espacio de confianza con cada persona para saberse parte de una organización.

La ilustración expuesta es el caso de una empresa de servicios y existe un mapa de competencias para todos sus departamentos. Esto implica aclarar que existen competencias genéricas para cualquier miembro de la organización y competencias específicas por departamento o cargo. Aparte, se han distinguido dos tipos de grupos de competencias:
- las llamadas competencias antiguas que son las competencias que han dado "el sello" a la organización (genéricas) o a los departamentos (específicas); y,
- las llamadas competencias nuevas que son las competencias que se espera incorporar a la organización y/o a los departamentos.

De la experiencia real en el empresa donde se ha aplicado estos mapas de competencias, se han observado varios resultados de interés y de valor añadido:

- Los mapas de competencias permiten que los trabajadores y trabajadoras aumenten su sensación de pertenencia a la organización y sean capaces de reconocer sus potenciales y debilidades. Esto, unido a una política de capacitación estable y sólida y una estrategia retributiva robusta, ha mostrado como un real incremento en los resultados del negocio.

- Los mapas de competencias se han incorporado como herramientas de trabajo a nivel operativo, táctico y estratégico (los mapas son reservados pero pueden ser consultados por cualquier personas cuando se trata de sus datos personales o de datos del colectivo), pero han requerido de manera previa un modelamiento formal de procesos dentro de un enfoque formal de ingeniería organizacional.

- Las personas al ver los mapas de competencia han y están sugiriendo diversas estrategias para ir consiguiendo las competencias a nivel personal y/o de equipo, aparte de que se ha afianzado la confianza entre personas reforzando el trabajo en equipo.

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