martes, 25 de febrero de 2014

#Leer un #libro ... un ejercicio masificado en la era de #Internet, pero un oficio olvidado en la #Sociedad del #Conocimiento


En tiempos en que la cantidad de texto disponible y accesible gracias a internet nos supera, dos ensayistas, Virginia Wolf y Robert Rowland Smith, nos permiten recuperar la esencia de leer un libro, que bien ahora podría ser ... leer en internet. Aquí repaso algunos de sus pasajes acerca de cómo Leer un Libro. Acoto que las ideas, que además comento libremente a modo de ensayo frente a la lectura que hacemos en internet, las he tomado del ensayo de Virginia Wolf "Cómo hay que leer un libro" y del ensayo de Robert Rowland "Leer un libro". Es curioso que a pesar de que ambos ensayos fueron escritos con muchas décadas de diferencia, comparten el mismo espíritu de respeto y amor por la lectura. Espero esto anime a lectores y escritores tanto del mundo tradicional como del mundo digital.

Leer un libro - Robert Rowland Smith.

"Querido lector, cuando termines de leer esta frase habrás leído la primera frase de este capítulo, pero no por ello serás más sabio. Esta segunda frase apenas te ayudará, porque también trata sólo sobre sí misma. En cuanto a la tercera, bueno, sigue a la primera y a la segunda en su negativa a referirse a algo del mundo exterior." (p. 141).

Con este párrafo comienza Rowland su ensayo. Nos deja claro lo que implica leer literalmente sin afán, sin intención y sin proyección. Simplemente leer. Estas frases, especialmente la primera, es relevante para cualquier persona que escribe y debe preguntarse: ¿en qué momento debo "enganchar" al lector y "hacerlo más sabio"? Se escribe mucho que las primeras palabras son las esenciales, algunos dicen que los primeros 30 segundos de un discurso son clave, o más aún, que se debe ser preciso como un tuit. Y es cierto, la precisión de un escrito no se basa en grandes exploraciones ni navegaciones narrativas, sino en aquellas frases, cortas, precisas y claras que dejan un legado, que enganchan dejando un recuerdo. Pero el problema es ¿cuál legado? A veces hay frases que se recuerdan por su complejidad o carácter "rocambolesco" pero no aportan nada. O porque suenan "sesudas" o "científicas". Pero a veces son rebuscadas. Esopo con sus fábulas aportó más que muchos escritores por lo mismo, pero en tiempos actuales Esopo es más bien un olvidado, un "escritor" para niños, pero es cierto que aportó más frases que usamos a diario de las que podemos recordar. Rowland, nos invita a reflexionar sobre cómo debemos escoger las palabras y si así fuera, seguramente compraríamos menos libros pero leeríamos más libros.

"Cuando lees [...] libros te están mostrando un mundo propio; las personas a las que han dotado de existencia a partir de la nada, el paisaje que han generado, la atmósfera que han evocado y manipulado" (p. 152).

Rowland deja claro que escribir transmite algo más que intenciones y reflexiones de un autor, el cual por lo demás alguien interesado en plasmar un punto de vista a través de la pluma. En este sentido hay autores que "aburren" y otros tan atractivos que por cada línea que se lee, se siente la necesidad de leer más. Pero lo que a unos aburren a otros apasionan, aunque hay autores cuyo estilo aburre o simplemente atrae. Pero la imagen del autor a veces ya atrae aunque su texto sea aburrido. Pero no sigamos pensando en un texto aburrido, sino en un texto cuyo interés varía entre diversos intereses, pero que según Rowland hay algo más, y es la forma cómo lo tradicional se convierte en algo interesante o cómo lo especial se convierte en un hecho relevante que luego es interesante. No se trata de escribir novelas, sino de escribir de forma atractiva. Así los libros construyen un mundo propio que surge cuando el libro sale del autor y luego se construye y re-construye con cada lectura que de él se haga. Y ahí, es donde un libro no termina en la última página, terminan cuando no invita a nuevas re-lecturas.

Cómo leer un libro - Virginia Wolf. 

"Los libros tienen mucho en común; siempre están rebasando sus confines; siempre están produciendo nuevas especies de maridajes inesperados entre ellos". (p.140).

Wolf, como Rowland, o Rowland como Wolf, dejan claro que un libro así como no termina en su última página, tampoco se inicia cuando se abre la primera página.  Un libro nace ya en el lector unido al autor que puede o no conocer. Un libro no es algo estático, se colude, se solapa, se confunde, y se combina con otros sabores, con otros gustos de las personas y muchas veces con algo más, como su portada, la estantería, el momento de la lectura, y el sitio de la lectura, y, ahora, debemos añadir, si huele a libro o es algo digital. Y sobre esto último, el maridaje de los libros con las nuevas tecnologías ha producido nuevas fusiones, pero como las viejas recetas, no ha reemplazado el estilo de la cocina de casa, que en un libro es el gusto de "ver" el libro, permear dedos en sus hojas cada vez más agrietadas por el tiempo, oler ese olor a tiempo, y escuchar el paso de las hojas entre los dedos. Y en este maridaje físico o presencial, no podemos olvidar el libro antiguo, que aparece con anotaciones en los cuales podemos preguntarnos quién escribió o porqué lo escribí, cuál sería la historia del lector que ahora al libro le aporta una curiosidad al nuevo lector, y aparece una nueva historia junto al libro. En el mundo digital, los libros no aportan ese olor y lectura, pero permiten un maridaje distinto ... comentar un libro en una red, construir historias entre varios lectores, generar nuevos ramales de interpretación, y, por supuesto, hacer que libro evolucione de forma continua.

"Uno busca descanso, diversión, originalidad y algún estímulo para la propia capacidad creativa agotada" (p. 148).

Wolf insiste en que un libro evoluciona, es algo vivo, no sólo en los lectores, sino en el entorno que le rodea. Aquí nos dice que leer un libro es algo que debe ser atractivo, aunque esto incluya aquellos libros que debemos estudiar en el colegio. Y, acota Wolf, debe haber algo más. Aumentar nuestra creatividad. Esto puede resultar demasiado ambicioso, pero la verdad que es cierto. Leer no solamente debe distraer, al parecer debería aportar algo más. Debería aportar al menos una palabra más a la red neuronal del lector. Cada lectura aporta una historia que enriquece el discurso de explicaciones de una personas, pero además aporta al menos una palabra más para construir nuevas realidades. Esto no es creatividad en sentido neto, pero si es creatividad si el lector sabe crear nuevos discursos, o nuevos libros que se instancian de la unión del libro y del lector.


 

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Libros señalados en el post:

  • Rowland Smith, Robert. (2010). Desayuno con Sócrates. La filosofía del día a día. ESPASA.235 pp. 
  • Wolf, Virginia. (2013). Leer o no leer, y otros escritos. ABADA. 220 pp.
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Post relacionados donde hablo de Esopo:


"Los aromas del ají, no la dictadura del ají" o los límites de la #consultoría - @gaston_acurio #consulting


La consultoría ... ¿determina el resultado o le da la esencia? En este post "me meto" con esta pregunta. No pretendo dar una opinión, sino un punto de vista acerca de cómo debemos afrontar y usar un servicio de consultoría. La frase que uso como título proviene de Gastón Acurio, y como esta frase dice, la consultoría es el ají que le da o dará sabor a un producto, pero no lo determina.

An te un cebiche, muchas veces alguien dice "que pique", o que no tenga nada de picante. Pero ¿porqué un comensal dice ésto? Porque al ají le damos la preeminencia del sabor del cebiche, es el gran dictador. Pero un cebiche no es sólo ají, es una historia, es el resultado de una evolución culinaria, rica en sabores y tradiciones. Es una combinación de productos tratados de cierta manera, única y específica.

En una empresa pasa lo mismo. Sus procesos, sus sistemas, sus tecnologías y sus personas, son únicas, se organizan y operan de formas únicas. Quizás no como la esperada o quizás no de la forma ideal, pero es propia de esa empresa. Y si se espera que mejore con una consultoría, ojo, que la consultoría no termine diciendo cómo será aquello sujeto a la consultoría. La consultoría dará ese toque especial, ese no-se-que que convierte un grupo de productos con historia y una cohesión especial, en un sistema único y con un valor añadido único.

Muchas veces se piden servicios de consultoría como quien pide más o menos ají. Como si el ají, o la consultoría realmente sean lo que determina un plato. Una consultoría es como añadir un ají a un cebiche ... hay que saberlo cortar o saber lo que debe pedírsele, debe ser fresco o siempre al día, aromático o con un valor en sí mismo único, y con esto ya determinado hay que saberlo añadir al cebiche, saberlo frotas contra los otros productos, saber impregnar el aroma en los otros productos pero sin imponerse sobre estos últimos. De igual manera una consultoría debe saberse introducir en una organización, no dejarla "a su aire". hay que estar atento a cómo se impregnará aquello necesario de la consultoría en lo que le interesa al cliente y, por supuesto, que la consultoría no sea el fin sino el medio para conseguir un valor añadido nuevo y único. Y, como en el caso del ají, así como hay muchos tipos, en la consultoría, hay de muchos tipos y puede ser que se invierta mucho en conseguir aquella consultoría idónea.

Espero haber motivado a reflexionar sobre este delicado asunto. Especialmente cuando a veces hay más servicios de consultoría que problemas que les necesitan. Si alguien piensa que he quedado corto en las analogías o que podrían usarse otros ingredientes o platos, invito a pensar en estas analogías y compartirlas.

Y ... por supuesto espero haber motivado a probar este delicado plato de la cultura peruana y latinoamericana.

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Este post ha tomado nota de "10 mandamientos del cebiche", publicado en la Revista Magazine del Periódico La Vanguardia del 23 de febrero del 2014.

jueves, 20 de febrero de 2014

El rol del #odio en la #gestión de #proyectos ... un tema tan común que pocos lo ven


Los proyectos son cúmulos de interacciones humanas, y por lo mismo, muy humanas. Nada especial, sino que simplemente es un espacio donde la naturaleza humana está en acción ... como en muchas partes y sucesos cotidianos. Y por lo mismo es un tema a tratar. En otros post he abordado el tema del amor en el trabajo en equipo, y por lo mismo y por extensión, una componente olvidada en los proyectos. Pero aquí presento el odio como una componente presente pero invisible. No quiero decir que el odio guíe el accionar de un proyecto, más bien quiero abordar esta cuestión pues conocer su presencia y permanencia ayuda a una gestión más efectiva de los proyectos.

En La Naturaleza del Odio, Robert y Karin Sternberg, presentan un estudio teórico sobre el odio como un fenómeno presente en el mundo real. En su texto, lo más relevante es que el odio tiene tres componentes: (i) la negación de la intimidad, (ii) la pasión, y (iii) el compromiso. Los autores no pretenden presentar dependencias estadísticas, sino decir que es posible en el odio separar estas tres componentes.

A continuación boceto estas tres componentes y su efecto en el estudio de los proyectos y en la proposición de acciones de gestión.

  • (i) Negación de intimidad implica buscar distancia emocional o desvinculación. En un proyecto hay personas que no son gratas a unos y otros, ya sea por sus características, de sus acciones o de la propaganda que se haga de él o ella. En un proyecto suelen armarse coaliciones o asociaciones por diferentes motivos, lo cual genera adoctrinamientos para aceptar/rechazar a otras personas que suelen ser excluidas o aisladas. Un gestor debe siempre promover construir relaciones estables, maduras y serias entre todos los miembros de un proyecto, si bien sabemos que estas relaciones no serán del tipo personal o afectiva, al menos deben ser positivas en el sentido de que son relaciones cuyo fin es el beneficio de todos/todas en la consecución de un mismo fin compartido. 
  • (ii) Pasión en el odio que se expresa como furia o miedo como reacción a una amenaza. La furia permite aproximarse al objeto odiado, y el miedo lleva a evitarlo. En un proyecto hay personas que atraen a otras formando alianzas o generando rabia, o producen miedo, y nadie quiere acercárseles. A veces son especialistas o jefes, pero a veces son clientes. En un proyecto es importante construir personalidades proclives a que el equipo del proyecto se unifique en base a personalidades atractivas, líderes, y si no se puede, en base objetivos altos que inhiban los conflictos, ya sean: o porque en las reuniones algunas personas discuten siempre entre sí (rabia) o reuniones donde nadie dice nada para no molestar (miedo). Un gestor debe estar atento a estas situaciones para dar un espacio de confianza donde debatir constructivamente y donde participar proactivamente. 
  • (iii) Decisión/compromiso en el odio que se caracteriza por actos cognitivos de devaluación y disminución por medio del desprecio hacia alguien.En un proyecto, por las "cosas de las personas", se podrá dar que alguien, por muchos motivos, muchos ajenos al proyecto, que le hace propicia a despreciar a otros. A veces esos otros dan motivos para ser despreciados, pero en un proyecto esto no puede ocurrir, pero ocurre. Cuidado, muchas veces estas actitudes odio vienen por temas educativos: por diferencias socioeconómicas, por lavado de cerebro, por "color de piel", por "formas de hablar", por tópicos sociales, etc. Un gestor ante este tipo de comportamientos poco puede hacer, pues son asuntos muy íntimos de cada personas, pero cuando se enfrenta debe apoyar la integración.


Es claro para un proyecto que el tema del odio está muy presente. Quizás no nos damos cuenta pues el proyecto consume mucho tiempo en intentar conseguir los objetivos, y por lo mismo no vemos que comportamientos proclives al odio generan más atrasos en un proyecto que la falta de recursos. A veces todo esto lo encerramos como procesos de diferencias de opinión, pero si veo el proyecto como un espacio de empatía entre quien pide (cliente, sociedad) y quien cede (proyectistas, proveedores, diseñadores), resulta ser más relevante pues el odio genera problemas para construir este espacio de empatía.

Por lo anterior, es claro que un gestor de proyecto debe dominar más de lo evidente el "arte del manejo de gentes".

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Libro reseñado:
Sternberg, Robert; y , Sternberg, Karin. (2010). La naturaleza del odio. PAIDOS. 311 pp.

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Post relacionados:

#Privacidad ... ¿es igual para todos/todas? -#gobernanza #governance



¿Qué tienen en común estas imágenes? Ambas son imágenes de medios de prensa digital sobre un conocido suceso ¿Pero qué más hay? Un tema de privacidad, y sobre el cual no nos percatamos. Entiendo que puede ser un error, pero estas imágenes tanto una como la otra, aparecieron en cientos de medios de prensa, y esto permite hacer una pequeña reflexión sobre la privacidad como base de algo más importante: nuestro control sobre nuestra privacidad. Este post es de utilidad para cuestiones tan delicadas como la participación ciudadana.

La privacidad se debe preservar o violarla porque vale la pena en aras de una supuesta transparencia. Como todas las cosas en la vida, esto es un tema de "grises" y no blancos o negros. Todo depende. Pero no importa, es cuestión de criterios.

En las fotografías aparece un policía. En las primeras informaciones del suceso, este agente policial aparecía difuminado en su rostro, para hacerlo irreconocible. No obstante, el otro agente policial que se ve más atrás, en algunas aparecía su rostro difuminado y en otros no. Conforme avanzaba el día y esta noticia se hacía más popular, ya no se difuminaba ningún rostro. Pero, en los vídeos o grabaciones del suceso, los rostros no se difuminaban. Acoto además que revisando varias imágenes, en ocasiones la difuminación del rostro hacia irreconocible a la persona, y en otros era muy "light" y con poco esfuerzo e identificaban rasgos suficientes para identificar una persona. Estaba claro que no habían criterios para difuminar el rostro de un agente de policía, ni tampoco estaba claro si se debía hacer o no.

Esto que podría ser anecdótico, pero no para los agentes que se ven en las imágenes, muestra lo poco que nos importa la privacidad. No digo que no nos importe, sino que lo tenemos poco presente en el día a día. Por eso, lo primero es hacer un llamado de atención para declarar que debe protegerse la imagen de agentes policiales sí o sí. Lo segundo es que deben haber mecanismos que regulen mejor estas cuestiones, y cuando hablo de mecanismos no me refiero a los que provee la ley, más bien me refiero a actuar como ciudadanos activos en el control no sólo del gobierno -que es algo muy de moda hoy en día-, sino también en cosas más cotidianas.

Las imágenes dejan claro que la privacidad no es igual para todos ni todos la interpretan y respetan como tal. Pero plantean la duda de si como ciudadanos estamos dispuestos a exigir que estas cosas no ocurran. Ahora es un agente policial, mañana podemos ser cualquiera, especialmente en un mundo en que somos visibles en redes sociales y luego somos registrados muchas veces al día por diferentes actores públicos y privados (cines, supermercados, cámaras en vía pública, cajeros bancarios, coche de google, etc.)

Esto puede interesar a muchos investigadores y cientistas sociales. A mí me interesa porque esto permite tener un indicador para ver si tenemos ciudadanos activos en su rol fiscalizador no sólo de lo que haga un gobierno, sino de muchos otros actores.

domingo, 16 de febrero de 2014

#Eficiencia y #equidad en los modelos de #trabajo: buscando nuevos equilibrios organizacionales -#negocios


Es frecuente que hablemos en una empresa de equilibrar aspectos empresariales con el bienestar de las personas. Mucho se ha escrito y se seguirá escribiendo y repitiendo. Pero entre tanta información dispersa en internet, a veces es bueno mirar cosas más tradicionales. Por eso en este post recupero los 4 modelos del estado de bienestar: nórdico, anglosajón, continental y mediterráneo, que surgen de combinar dos importantes variables socio-organizacionales: equidad (o bajo riesgo de pobreza) y eficiencia (o altos incentivos para trabajar). Como vemos ambas variables se dan en las organizaciones, pues, respectivamente, nos relacionan bienestar y motivación, beneficio y rendimiento, etc. Este post revisa los 4 modelos con el fin de ver que equidad y eficiencia no son variables contradictorias.

Podemos cuestionar o dudar si el estado de bienestar pasa ahora por sus mejores momentos, pero como modelos podemos por ahora analizar y reflexionar sobre ellos para ver cómo equidad y eficiencia se pueden conjugar. Quizás sea arriesgado decirlo, pero las empresas se podrían analizar bajo estos 4 modelos. Acoto que la información que uso se ha tomado de diversas fuentes literales disponibles en internet y solamente he organizado la forma de presentar la información para ver cómo los 4 modelos se pueden analizar por criterios específicos del modelo de bienestar, que al mismo tiempo pueden releerse bajo un prisma organizacional.

La siguiente tabla muestra cómo aparecen los 4 modelos a partir de las variables de equidad y eficiencia.


La siguiente tabla compara los 4 modelos en base a varios criterios, y además cada criterio se equipara con ideas de cómo podría equipararse a un discurso organizacional.


Criterios
Nórdico
Anglosajón
Continental
Mediterráneo
Criterio organizacional
Comentario / Reflexión
Países
Dinamarca
Noruega
Islandia
Finlandia
Suecia
Holanda
Irlanda
Gran Bretaña
Austria
Bélgica
Francia
Alemania
Luxemburgo
Grecia
Italia
España
Portugal
Chipre
Malta
Alcance demográfico de la empresa y las personas.
La dispersión geográfica de las personas dentro de una organización define en buena medida la igualdad o no de las relaciones laborales y de los equipos.
Rasgos geográficos y demográficos
Estados pequeños.
Homogéneos en etnicidad y religión. Larga tradición democrática, respeto a los derechos humanos y el estado de derecho. 
Con pasado e historia compartida.
Países con fuerte presencia e historia de monarquías.
Países muy relacionados por diversos eventos a lo largo de la historia. Menos homogéneos que los nórdicos.
Países con estados fuertes e importantes.
Homogéneos culturalmente y en rasgos socio-históricos.
Países con menos estabilidad política.
Homogeneidad en equipos y unidades.
La variedad histórica, cultural, económica, social y étnica de las personas dentro de una organización define en buena medida la igualdad o no de las relaciones laborales y de los equipos.
Eficiencia percibida
Alto
Alto
Bajo
Medio
Rendimiento.
Esta es una percepción de eficiencia en la organización, no necesariamente la real.
Prestaciones sociales
Gran hincapié en la redistribución, inclusión social y universalidad de las prestaciones .

Responde a una ideología más liberal basada en la responsabilidad del individuo consigo mismo, pero dando lugar a una protección menor.
El empleo es la base de la transferencia social, los niveles de prestación son más moderados que los nórdicos y están vinculados a la renta.

Bajo nivel de prestaciones sociales, compensado parcialmente por las redes familiares.
Seguridad social, incentivos y premios.
La relación entre rendimientos del trabajo, aportación al valor añadido de la organización y los beneficios reales a distribuir, muestra el nivel de seguridad y amparo de las personas frente a su trabajo y a los objetivos asignados, esperados, y personales.
Nivel de protección social
Alto
Provisión universal basado en el principio de ciudadanía. Acceso generalizado con menos condiciones a las prestaciones sociales
Medio
Menos presencia del Estado de Bienestar.
Asistencia social tipo last resort o de último recurso o a quien acudir.
Los subsidios se orientan a la población trabajadora y menos a los pensionistas.
El acceso a subsidios se orienta a la empleabiidad.
Alto
Similar al nórdico pero con más proporción de gastos en pensiones.
Se basa en el principio de seguridad, o assistance, y un sistema no condicionado a la empleabilidad.
Son importantes los subsidios por invalidez.
Bajo
Se basa en pensiones y en gastos de asistencia social muy bajos.
Hay mayor segmentación de los derechos y status de las personas beneficiarias de pensiones.
Acceso condicionado a las prestaciones.
Responsabilidad Social y respeto por las personas y su seguridad laboral.
La relación entre los compromisos legales y sociales que una empresa cumple, y la existencia de criterios claros de su aplicación garantizan claros equilibrios entre lo que un trabajador o trabajadora, hace, se espera de él o ella, y los beneficios de largo plazo que espera recibir.
Mercado de trabajo
Importantes gastos en políticas activas de reinserción. Gran número de empleos públicos.
Los gastos en políticas activas son relativamente importantes.
Políticas activas son menos.
Fuerte protección del empleo y el recurso a una jubilación anticipada para mejorar el empleo.
Proteccionismo y respeto a la legislación.
El cumplimiento de las normas del mercado de trabajo garantizan una baseline para establecer acuerdos.
Rol sindicatos
Elevada participación de los sindicatos, elevada afiliación y alto poder de decisión lo que provoca baja dispersión de salarios.
Los sindicatos tienen menor poder de participación en las decisiones sean gubernamentales o patronales.
Los sindicatos tienen afiliación baja  y un importante poder de decisión en las negociaciones colectivas.
Los sindicatos tienen presencia importante por la extensión de los acuerdos alcanzados en negociaciones colectivas más allá de la presencia real de los sindicatos.
Capacidad de organización formal o informal de las personas.
La capacidad de que las personas se organicen o no, define la capacidad de aprovechar las diversas relaciones de orquestación que surjan.
Estructura laboral
Jornadas más cortas, horarios flexibles, conciliación vida personal y familiar y fuerte apuesta por igualdad de género.


Largas jornadas laborales, horarios rígidos y poca flexibilidad.
Disponibilidad total de las personas a trabajar.
Ideología laboral.
Por sobre todo, algo tan simple como la estructura de la jornada laboral dará o no sensación de seguridad y mostrará la disposición a que las personas operen de forma más o menos creativa, y por ende, propensas o no, a crear real valor añadido o a aportar sostenibilidad organizacional.  





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Texto base empleado:

  • Berbel, Sara. (2013). Directivas y empresarias. Mujeres rompiendo el techo de cristal. ARESTA. 190 pp. 

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